Una de las principales críticas actuales al manejo corporativo es que, al estar tan enfocados en satisfacer las demandas de los mercados de capitales por ganancias de corto plazo, los Directorios no dan suficiente tiempo a los gerentes generales para que desarrollen e implementen estrategias de largo plazo.
Sin embargo, la edición 2007 del estudio global sobre rotación de CEOs de Booz & Company contradice esta percepción: no hay evidencia de que los pobres resultados de corto plazo desencadenen la decisión del Directorio de reemplazar inmediatamente al gerente general.
La investigación, que incluye datos de las mayores 2.500 corporaciones públicas del mundo, encontró que incluso los CEOs de peor desempeño (aquellos cuyas compañías perdieron el 25 por ciento del valor de la acción en dos años) enfrentaron una probabilidad de ser despedidos en el corto plazo de apenas 5,7 por ciento.
Por otro lado, la tasa total de rotación fue de 13,8 por ciento en 2007, por debajo del 14,3 por ciento del año anterior. Esta leve baja interanual continúa con la tendencia decreciente desde el pico registrado en 2005.
Los datos respecto de la duración de los mandatos también apoyan esta lectura. En efecto, no se registra una tendencia a la aceleración de despidos de CEOs. La mediana del mandato de un gerente general que dejó el cargo en 2007 era de seis años, la misma que en 1995.
Ahora bien, ¿cómo se comprende esta tendencia? ¿Por qué los Directorios conceden margen de acción a los CEOs de pobres resultados?
Una posible explicación es que los Directorios carecen de una base de candidatos internos para reemplazarlos.
En efecto, muchas compañías no han creado buenas políticas de planificación de la sucesión, políticas que permitan identificar a los posibles herederos del gerente general.
Precisamente, una buena planificación debe incorporar los siguientes elementos:
1) Repensar la arquitectura organizacional
El proceso de reclutamiento debería enfocarse en las necesidades de liderazgo de largo plazo.
Las organizaciones deberían brindar a sus ejecutivos de alto potencial la posibilidad de desarrollar capacidades de gestión general a través de movimientos laterales entre las distintas áreas de la empresa.
2) Combinar las fortalezas de los CEOs internos y externos
El trabajo de un CEO requiere habilidad tanto para trabajar dentro del sistema como para transformarlo.
Los líderes internos, inmersos en la cultura actual de la compañía, suelen estar obsesionados con la ejecución estratégica y la excelencia operativa. Así, es frecuente que sobreestimen los costos de los cambios y subestimen sus beneficios.
Los CEOs más prometedores son aquellos capaces de combinar el conocimiento de profundo de la compañía de los directivos internos con la habilidad de los ejecutivos externos de percibir la necesidad de una transformación.
3) Prepararse para la sucesión
El objetivo de un programa de planificación de la sucesión consiste en crear un conjunto de candidatos calificados para suceder al gerente general.
Entre todos ellos, el elegido será aquel que responda mejor a las necesidades de la empresa en el momento en que deba realizarse el cambio.
En definitiva, decidir cuándo reemplazar al CEO y elegir a su sucesor es una de las principales decisiones que debe tomar un Directorio.
Y esta decisión será más sencilla en la medida en que se disponga de candidatos capaces de comprender los desafíos de la organización y hayan probado sus habilidades de liderazgo.
