Las declaraciones de principios corporativos suelen estar llenas de enunciados que no siempre tienen su correlato en la realidad. Pero quizás en ningún punto haya una contradicción tan fuerte como en el que habla de la vocación de la compañía por la innovación permanente. Lo han experimentado en carne propia aquellos que, entusiasmados por una idea o un nuevo proyecto, han tratado de impulsar un cambio: las fuerzas del statu quo suelen imponer su freno. Y esas fuerzas suelen tener forma de gerentes.
“Los directivos tienen miedo al cambio y a la exposición, en un contexto de falta de visión estratégica que ensombrece la valoración de la innovación”, afirma Gabriel Zurdo, socio de Ernst & Young. Si sirve como consuelo, éste no es un problema argentino, sino que se trata de un clásico de la gestión corporativa mundial. El problema es que la conducta de los gerentes es totalmente racional, porque no hacen más que ponderar correctamente costo y beneficio. El gerente sabe que, si la innovación sale bien, él recibirá alguna felicitación, pero tal vez su vida no cambiará drásticamente. En cambio, si sale mal, le puede costar el puesto.
Por el contrario, quienes impulsan los cambios, en general, tienen poco que perder. Una típica situación de incentivos no alineados y hasta contradictorios. “La innovación siempre genera resistencias, y son muchos dentro de la organización los que sienten que pueden perder. Y también gente externa, como los proveedores. Hay una forma de trabajo que cuesta ser cambiada sin tomar riesgos”, explica Patricio O’ Gorman, profesor del MBA de la Universidad de Palermo, que anteriormente militó en las filas de Coca-Cola.
Este problema está diagnosticado por los gurúes del management como “síndrome de IBM”. Hace referencia a la creencia de que nunca nadie fue echado de su trabajo por comprar un servidor o una computadora de la “Big Blue”, aun cuando el gasto fuera excesivo. El riesgo de comprar equipos más baratos a un competidor menos conocido son las eventuales fallas: alguien pagaría por ese error. Esas mismas fallas con IBM no trae mayores consecuencias.
IBM ya no es el gran proveedor de hardware, pero el síndrome está vigente. Un ejemplo actual es la forma en que se gasta el presupuesto de marketing de las empresas: hace 10 años, cuando recién comenzaba el uso masivo de Internet, el discurso de los expertos era que llegaba el fin de la publicidad masiva y que vendría una etapa de marketing one to one, con mensajes muy segmentados. Pero eso no sólo no ocurrió sino que el presupuesto está más concentrado que antes en la televisión abierta de alto rating.
Cuando se les pregunta qué falló en su pronóstico, aluden al famoso síndrome: la tecnología está disponible, pero los gerentes que tienen la decisión final sobre cómo invertir prefieren apostar sobre seguro al prime time. O’Gorman señala que en este contexto hay lugar para la innovación, pero sólo para lo que implica mejoras sobre lo ya conocido, no para los cambios radicales (“disruptivos”, en la jerga). “Así, se llega a una situación en la que los cambios marginales se hacen dentro de la empresa, pero los cambios profundos vienen desde fuera, generalmente desde una pyme con cultura emprendedora, que está motivada para innovar”, afirma.
Y da ejemplos: “Si uno hace jugo de naranja, el cambio marginal sería lanzar un jugo light. En cambio, pensar en crear una nueva categoría con un jugo de color azul y asociarlo a una nueva forma de nutrición es un cambio radical. Esto último no suele hacerse en las empresas grandes”.
Esto lleva a uno de los factores fundamentales cuando se habla de innovación: los costos y los beneficios. Para Andy Freire, que pasó por Procter & Gamble, fundó OfficeNet y ahora es socio de la consultora Axialent, la verdadera cultura de la empresa no reside en las declaraciones sino en cómo se reparten premios y castigos. “Los incentivos a la innovación tienen que provenir de tres áreas o fuentes: comportamientos, símbolos y sistemas”, afirma.
Son cosas con las que muchos concuerdan desde la teoría, pero difíciles de llevar a la práctica. El temor principal a vencer es la incertidumbre que viene asociada a hacer algo diferente. “En forma incipiente, se empieza a ver en las empresas argentinas la aplicación de nuevas técnicas que tienden a bajar la incertidumbre”, indica Daniel Farré, socio de la consultora Paradigma, quien reivindica los cambios practicados por muchos bancos, donde había prácticas de trabajo muy consolidadas por los años.
“Un ejemplo es lo que se está haciendo con la gestión de mora –explica–, la típica estrategia es llamar por teléfono al deudor, mandar cartas, una serie de cosas programadas. Podemos estar hablando de 40.000 clientes, y cambiar de golpe esa gestión implica una incertidumbre muy alta”.
Y continúa: “Lo que recomendamos es introducir el cambio sólo en una porción chica, digamos un 5% de la base. Se desafía a la estrategia campeona, por eso se le llama champion versus challenger”. Esta técnica permitió que gradualmente se fueran agregando a la gestión de mora el envío de mensajes de texto por celular, por ejemplo, para comparar los niveles de eficiencia. “Es un riesgo controlado”, agrega Farré.
Claro que no siempre es fácil medir el impacto de un cambio. “En nuestro país, al no tener un escenario previsible a largo plazo, contrae las inversiones y hay que estar constantemente mirando los gastos a fin de que el riesgo esté minimizado. Las innovaciones que se ven más son las que se recuperan en el corto plazo, por ejemplo, en tecnología de comunicaciones”, opina Fernando Moyano, directivo de la consultora Auren.
