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Las estructuras matriciales y su impacto sobre la comunicación

En artículos anteriores en MATERIABIZ, hemos presentado diversas perspectivas sobre las estructuras matriciales. Así, observábamos que la implementación de una estructura matricial no es inocua sobre los grupos de trabajo y menos aún sobre los individuos que los componen.

Ahora bien, uno de los motivos que explican la migración hacia una estructura matricial radica en la necesidad de manejar grandes volúmenes de información, tanto transacciones internas como con proveedores, clientes y otros stakeholders.

Uno de los objetivos de estas estructuras consiste en optimizar la utilización de los recursos, que siempre son incompletos y deben ser compartidos, prestados o negociados. Los product managers, por ejemplo, compiten por el presupuesto. Los gerentes funcionales, por su parte, negocian por sus colaboradores preferidos, las mejores oficinas y el equipamiento más moderno.

Según el investigador Harvey Kolodny: “cuando los resultados de sus negociaciones no son satisfactorios, buscan fuera de la organización y sus contactos externos (clientes, proveedores); como resultado, se relacionan fuertemente con el mundo exterior. La realidad de su situación los lleva a una extensa red de comunicación lateral – tienen mucha más interacción horizontal que contacto vertical con sus jefes. Esta es la manera en que se manifiesta la capacidad de la organización matricial para manejar grandes volúmenes de información”.

Otros autores consideran que las estructuras matriciales provocan un mayor flujo de información por medio de la creación de canales laterales y mejoran las habilidades personales de comunicación. Desde esta perspectiva, una de las claves del éxito es una constante comunicación de la visión y los objetivos de la compañía.

La mayor intensidad comunicativa obliga a mayores niveles de socialización interna, comparados con los de una organización tradicional. En la estructura matricial, los gerentes necesitan negociar e influir sobre otras áreas, que no necesariamente están relacionadas jerárquicamente. En consecuencia, no pueden “dar una orden” para conseguir recursos.

Así, es necesario acudir a instancias de consenso. Precisamente, esta socialización es uno de los beneficios de la estructura matricial. En última instancia, la mayor intensidad de comunicación es más una consecuencia de ella que una condición que hace necesaria la migración hacia esta forma de organización.

Objetivos, liderazgo y comunicación

En un artículo anterior, mencionábamos una investigación sobre 294 gerentes para estudiar el impacto de las estructuras matriciales. Allí, se señalaba que una de las mayores dificultades para el alineamiento de objetivos era la comunicación insuficiente entre las dimensiones de la matriz.

Contar con un buen esquema no es suficiente. Al establecer roles y responsabilidades, es clave contar con un plan para compartir y comunicar información.

Este plan es más crítico aún en el momento inicial de la implementación. Durante esa fase, los empleados esperan claridad de sus superiores (en este caso, de los ejecutivos del más alto nivel).

Comunicación y liderazgo en estructuras matriciales

A diferencia de otros tipos de estructuras, en las organizaciones matriciales, los gerentes deben realizar ciertas tareas que requieren de buenas habilidades de comunicación e influencia:

1) El manejo del balance de poder entre las diferentes dimensiones

2) El establecimiento de objetivos y la evaluación del desempeño consensuados entre más de un jefe

3) La resolución de conflictos entre personal de áreas distintas que componen un mismo equipo

4) La definición de estándares consensuados

Las habilidades para manejar reuniones, extraer de las personas los diferentes puntos de vista y trabajar por medio de consensos son más necesarias que en organizaciones convencionales.

Para las personas que se exponen a estas demandas por primera vez, la situación puede ser fuente de frustración, duda y pérdida de confianza.

La necesidad de relacionarse con más de un jefe implica también una relación, directa o indirecta, con los equipos de trabajo respectivos. En este sentido, la comunicación interna adquiere un volumen mucho mayor que en el caso donde el individuo sólo tiene contacto con su propia área funcional o de producto.

En definitiva, la comunicación es una de las variables clave en las estructuras matriciales.

La necesidad de manejarla adecuadamente es uno de los motivos para la migración. Y esto hace que, en principio, la veamos como una causa. Sin embargo, luego de la implementación, la cantidad y cantidad de la comunicación son afectadas por la nueva estructura.

Por lo tanto, la planificación es crítica para el éxito. Todo lo que se pueda construir desde el punto de vista de los procesos organizacionales, la capacitación o la relación interna o con el entorno no tendrá sentido si se acompaña de planes de comunicación eficientes o si los individuos clave carecen de las habilidades necesarias para manejarse en esta clase de estructura.