La crisis financiera presenta un complejo horizonte para las fusiones y adquisiciones. En un escenario de prestamistas cautelosos y economía débil, previsiblemente será más difícil ejecutar estas operaciones.
Y aquellas M&A que efectivamente puedan realizarse deberán demostrar que realmente pueden crear valor para la organización capitalizando sinergias e impulsando, en última instancia, los resultados financieros.
En este marco, el desempeño del equipo encargado de coordinar la operación se vuelve crucial. De su capacidad dependerá la velocidad de la integración de las empresas y los costos del proceso.
Pero, ¿cómo deben formarse y actuar estos equipos?
Una investigación de KPMG entre 160 compañías europeas y norteamericanas ofrece un panorama de las mejores prácticas:
Analizar minuciosamente los riesgos
Las empresas más exitosas en M&A exploran un mayor número de riesgos y de posibles escenarios financieros futuros.
También recurren a más fuentes de información internas y externas. Las compañías con las mejores prácticas consultan un promedio de 50 fuentes externas antes de avanzar con la operación.
De esta forma, gracias a un análisis más profundo, son capaces de realizar valuaciones más precisas y lograr un mayor compromiso de los principales stakeholders.
Construcción de los equipos de integración
Los equipos de integración se componen de expertos de diversas áreas funcionales con la misión de unificar las operaciones de las compañías involucradas en el acuerdo.
En las empresas más exitosas, los miembros del equipo son relevados de sus funciones cotidianas para dedicarse full-time a la tarea.
Estas firmas asignan tres o cuatro personas a monitorear los esfuerzos, bajo el mando de un líder de proyecto.
El gerente de integración debe ser hábil para ejecutar una transformación en un ambiente resistente al cambio, debe contar con buenas habilidades interpersonales y creatividad para resolver problemas.
Crear una oficina de gestión de proyectos (PMO) para gestionar las interdependencias entre funciones
La integración de dos compañías es un proceso complejo que implica combinar diversas unidades funcionales y de negocios que operaban por separado.
En este marco, es necesario considerar que los cambios en un área pueden impactar fuertemente sobre el desempeño de otras.
Pensemos, por ejemplo, en una organización que ha comprado a otra y pretende reformar su modelo comercial.
Este cambio podría tener un impacto sobre la gestión de inventarios, un proceso que corresponde al área de operaciones.
Así, omitir estas interdependencias en el proceso de integración puede generar serias disrupciones operativas y grandes costos financieros.
Por lo tanto, las mejores compañías coordinan las acciones de los distintos equipos de integración funcionales a través de una PMO.
El objetivo: evitar que las medidas tomadas por los miembros de un equipo generen desequilibrios en otras áreas.
Los 100 días críticos
Cualquier fusión y adquisición genera tensiones en las operaciones corrientes.
Algunos estiman que una empresa puede perder un 15 por ciento de sus trabajadores en el primer año desde el anuncio del acuerdo.
Las mejores compañías reconocen que cierta disrupción es inevitable e incorporan esta previsión en sus planes financieros.
Y, por otro lado, se aseguran de tomar medidas para estabilizar a la organización durante los primeros 100 días.
Apenas sea posible, es necesario decidir la dirección que tomará la empresa en el escenario post acuerdo.
Luego, es importante fijar metas cortas de integración y celebrar cuando se alcanzan.
Finalmente, es fundamental comunicar las medidas y la dirección a todos los grupos de interés involucrados para ganar apoyo al cambio y suavizar el difícil proceso de transición.
Para lograr el éxito en los escenarios mencionados, resulta fundamental contar con objetivos de integración claros previos a la transacción que permitan confirmar los objetivos estratégicos y comerciales de la misma, identificar y movilizar al equipo de integración y alinear a las partes interesadas con el objetivo de asegurar la continuidad del negocio y construir la compañía del futuro sobre la base del desarrollo de sinergias y mecanismos específicos de búsquedas de beneficios.
El enfoque de integración puede dividirse en tres fases que ayudan a acelerar la integración de las actividades, asegurando que se logren las sinergias lo antes posible:
1) Planificación previa al perfeccionamiento de la transacción.
2) Planificación de la integración.
3) Implementación.
Para atravesar exitosamente estas fases y lograr una adecuada planificación e implementación del programa de 100 días, es esencial contar con la asistencia continua de un líder del proyecto cuya función principal será la de lograr un enfoque coherente y una comunicación efectiva entre las distintas partes involucradas en ese complejo proceso.
