Respecto de estas temáticas se refirió Héctor Dama – Director ejecutivo de CCN Consultores- en la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos, AECOP. También participaron en la Conferencia los disertantes españoles: Fernando Bayón- experto en gestión del cambio, planes de carrera y gestión de calidad-, Manuel Seijo -Director de Leister Consultores y Presidente de la AECOP- y Alicia Kaufmann -Catedrática de Sociología de la Universidad de Alcalá de Henares.
Vigilar los límites y expectativas
En primer lugar deben ser claros los límites y expectativas de cualquier proceso de coaching para todos los actores intervinientes. De acuerdo a Fernando Bayón, cuando una organización contrata este tipo de servicios para sus directivos suele asumir que estas soluciones son aplicables en múltiples ocasiones. Esto implica que si el Coach no es claro respecto de sus límites recae en procesos transversales y extiende su función más allá de los límites establecidos por la norma. No se puede ser paralelamente consultor, asesor, mentor y psicoanalista.
Además, uno de los factores que más llevan al fracaso es el desequilibrio entre lo posible, lo alcanzable y lo oportuno respecto del delineamiento de los objetivos. El coach debe poder focalizar el horizonte y conducir al directivo a alcanzar las metas más eficaces y oportunas para su desarrollo y el de la organización.
Que ocurre en una sesión de coaching
Manuel Seijo considera que una variable importante es comprender qué ocurre en una sesión de coaching. La trampa de la seducción y la transferencia erótica o la identificación adhesiva, son algunos de los ejemplos que sirven para ilustrar este asunto.
Por otra parte, tolerar la incertidumbre que genera el no saber, el hecho de aceptar que no siempre va a estar acertado y que puede equivocarse, es otra de las actitudes que debe adoptar el coach.
Otra de las trampas en las que hay que evitar caer es en la de quedarse en las situaciones personales, siempre se deben reconducir las sesiones hacia el ámbito ejecutivo. Sólo en los casos de desequilibrio entre el mundo laboral y personal que afecten realmente al individuo, tiene sentido avanzar por esa vía.
Procesos personales que se reproducen en situaciones laborales
Otra dimensión a tener en cuenta según Alicia Kaufmann para no caer en las trampas es conocer algo del background de los individuos, ya que hay procesos personales que se reproducen en situaciones laborales.
Un ejemplo es la diferenciación de género y generaciones. Hoy en día es frecuente encontrarse con mujeres que actúan como hombres y puede verse cómo los hombres se mantienen alejados de las emociones. Esto podría ser fruto de los mandatos familiares que tradicionalmente transmitieron los progenitores a sus hijos en función de su sexo.
Las diferencias de género se ven igualmente en los gustos a la hora de trabajar. Las mujeres prefieren aquellos puestos que ofrecen variedad, creatividad y armonía, mientras que los hombres priorizan la autoridad, el poder y la toma de decisiones. Sin embargo, si hay algo que los conecta y pone de acuerdo es su malestar cuando tienen que desarrollar su actividad bajo mucha presión.
Inclusión y Diversidad, un cambio de paradigma
Para finalizar el encuentro Héctor Dama afirmó que el coaching avanza e identifica las brechas y gana en conciencia. La práctica indica que no es habitual el hecho de que las organizaciones acepten de buen grado esta consideración, de ahí que se utilice la plataforma del coaching como soporte que permite introducir programas en los que se puede elevar la conciencia sobre los aspectos de diversidad e inclusión.
En tiempos de crisis, las empresas de forma instintiva tienden a hacer más con menos; la inclusión y la diversidad permiten elaborar un nuevo paradigma, hacer más con más. Se trata de creer en algo que está más allá de las capacidades innatas de cada empleado. En numerosas ocasiones la estructura mental de los jefes define el futuro profesional de sus colaboradores.
Es el momento de confiar en las personas y desarrollar los altos potenciales de cada individuo y abandonar viejas prácticas que ya no tienen cabida en las organizaciones modernas.
