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Lean Thinking y Six Sigma, ejes del 6to desayuno de actualización y capacitación de ARLOG

La Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), en el año de su vigésimo aniversario, decidió abordar las metodologías de mejora continua Lean Thinking y Six Sigma, que se combinan para perfeccionar los procesos, incrementar la productividad y la calidad de servicio en las empresas. Fue el 16 de setiembre pasado en el Hotel Sheraton de la ciudad de Buenos Aires.

Nacidas de entornos productivos y extendida a empresas de servicios, la combinación de Lean Thinking y Six Sigma origina una metodología de mejora continua robusta y capaz de relacionar eficientemente los esfuerzos de mejora con los objetivos estratégicos de la organización.

Alberto Laurnagaray, director asociado de consultoría, líder de Operations Excellence y Supply Chain y a cargo del Área de Procesos y Consultoría Logística de Deloitte, aclaró que Lean significa combatir el desperdicio en el sistema, es decir todo aquello que atenta contra la productividad. En tanto, Six Sigma se utiliza para medir el desvío estándar y se relaciona con la variabilidad. Con esta metodología se establece que se pueden producir tres fallas en un millón de veces en un proceso, prácticamente cero error.

Julio Francisconi, director del área de Consultoría de Deloitte, señaló a su turno que Lean Six Sigma permite que los empleados de la organización trabajen en pos de la mejora continua. Además, definió a la mitología como un programa sistemático que se enfoca en simplificar y mejorar los productos y servicios, mediante el involucramiento de las personas a lo largo de la organización, para identificar las causas raíces de los problemas y desarrollar soluciones.

Como principios de Lean Six Sigma mencionó el foco en el cliente, la cadena de valor, la medición, el hecho de perseguir la perfección y la gestión del cambio. Dijo que, más que una metodología y un conjunto de herramientas, es una manera de pensar, que se va adhiriendo a la cultura de una organización. Agregó que entender el proceso de cambio que experimente cada individuo es importante en la adaptación del camino correcto.

En este tipo de implementaciones, el líder o Black Belt del proyecto pertenece a las áreas funcionales, no conoce sobre el proceso y tienen dedicación full time. En tanto, el Master Black Belt es la persona que interactúa entre el comité de dirección y los referentes de los proyectos. La metodología exige una rigurosidad en la estructura de roles. Y los requisitos de certificación de Lean Six Sigma se dividen en: Yellow Belt, Green Belt, Black Belt y Master Black Belt.

El caso Telefónica de Argentina
Luciana Barrera, directora de Calidad de Telefónica de Argentina, Master Black Belt en Six Sigma y con experiencia en más de 80 proyectos, manifestó que persiguen establecerse como una compañía de clase mundial en 2012. Y al respecto, enumeró los factores de éxito: el cambio cultural, la alineación, la participación, la metodología y la exposición.

“En el 2000, comenzó a surgir esta idea. Luego, en 2006 pudimos darle mayor consistencia al trabajo, en 2008 integramos cada vez mas proyectos. El objetivo, este año, está en que involucremos a cada vez más de nuestros proveedores en este programa de calidad que impulsamos”, indicó.

Destacó también que “Telefónica se enfocó primero en lograr un cambio cultural. Es decir, se trabajó con gente que conocía mucho los procesos de la compañía y a las personas. Luego, la alineación, ya que es fundamental que quienes conforman la alta dirección entiendan cuál es el beneficio para la organización. La participación activa de un directivo que dé los lineamientos y se involucre en el proceso también es clave para aplicar metodologías que ayudan a lograr ahorros de hasta un 80 o 90 por ciento”.

Por último, Pablo Capucciati, Champion Six Sigma, y Juan Farías, Black Belt Six Sigma, ambos de Telefónica de Argentina, presentaron el proyecto de stock óptimo de T–Gestiona. Remarcaron que se produjo un mejora del 45 por ciento en la encuesta del clima laboral y un aumento del 43 por ciento en el índice de rotación, junto con un ahorro estimado en 44 millones de pesos. “Con la calidad podemos cambiar la cultura del trabajo”, concluyeron.

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