Entiendo por gerente general (GG) al ejecutivo número uno o CEO (“Chief executive officer”) de una organización o de una unidad de negocio, cualquiera que sea su título formal (presidente, director general, etc.). Por extensión puede incluirse a un gerente de operaciones o COO (“Chief operating officer”) que tenga responsabilidades cercanas a las de un GG.
El “equipo directivo” (ED) de una organización está compuesto por el GG y las personas que le reportan directamente, pudiendo agregarse (según las circunstancias) otros miembros de la organización. En ciertas organizaciones se titula Comité ejecutivo al ED o bien a un grupo menor compuesto por ciertos miembros del ED.
El desarrollo y los resultados de cualquier organización dependen en gran medida de la eficacia y eficiencia del ED, condiciones que, a su vez, radican en la calidad y productividad de sus procesos de relaciones interpersonales y de toma de decisiones. Y estos procesos están influidos poderosamente por las características personales de los miembros del ED.
Ahora bien, mi experiencia y demás información confiable me indican que la mayoría de los miembros de un ED manifiestan las siguientes características personales:
* Personalidad orientada al poder y al logro más que a la afiliación, lo cual los hace bastante competitivos. Tal personalidad, si bien es una de las causas principales de su propio éxito individual, a menudo tiende a complicar las interacciones entre ellos. Los comportamientos competitivos o políticos pueden intensificarse cuando está en juego la sucesión del GG.
* Formación profesional y estilos personales diferentes que condicionan significativamente sus actitudes y conductas. Estas diferencias, si no son bien aprovechadas, llevan al conflicto. Es decir que un mismo factor puede ser positivo o negativo, dependiendo de cómo se lo encare.
Por otra parte, he observado que cada uno de los miembros del ED afronta una problemática desafiante, a saber:
* Debe responder adecuadamente a un triple rol: “mano derecha” del GG en los aspectos de su incumbencia; buen compañero de sus pares; gerente de su área de responsabilidad y líder de su gente.
* Para ello debe reunir al mismo tiempo condiciones de generales, como conocimiento del negocio e inteligencia emocional, y fuertes competencias específicas inherentes a su área de responsabilidad.
* Todo ello “a caballo” de una gran carga de trabajo, presiones de todo tipo, conflictos entre el corto y el largo plazo, equilibrio con respecto a los distintos “stakeholders” (accionistas, clientes, personas de la organización, y otros), etcétera.
* Y, finalmente, necesidad de conciliar su dedicación y energía para el trabajo con su desarrollo personal y calidad de vida.
Habida cuenta de las características personales y de la problemática referida, en mi opinión, el ED debe desarrollar los atributos siguientes en cuanto a su dinámica de grupo:
* Clima positivo (confianza, respeto, cordialidad, etc.).
* Comunicación efectiva. Aquí una cuestión que suele ser relevante es la reducción de barreras defensivas.
* Eficacia y eficiencia de sus procesos de intercambio de información, resolución de problemas y toma decisiones
4. Participación adecuada de sus miembros en dichos procesos, especialmente en cuanto a brindar aportes enriquecedores al GG y a la organización tomada en conjunto. Esto comprende no solo la búsqueda de consenso legítimo, sino también un ambiente favorable para el disenso valioso.
5. Productividad de sus reuniones.
6. Trabajo en equipo dentro del ED, que, además de sus beneficios intrínsecos, tiene una influencia extrínseca determinante sobre la cooperación intersectorial a lo largo y a lo ancho de la organización.
7. Sinergia (en lugar del conflicto contraproducente) entre las distintas competencias y estilos de sus miembros.
8. Acuerdo genuino acerca de los elementos fundamentales de la estrategia: visión, misión, valores, objetivos y estrategias.
9. Alineamiento en la implementación de la estrategia, que decante hacia todos los sectores y niveles de la organización, a través de los distintos campos de la gestión: del cambio, del desempeño, del riesgo, de los proyectos intersectoriales, etc.
10. Agilidad y flexibilidad de la estructura organizativa. En el caso de estructura matricial, es crucial la madurez necesaria para manejar debidamente su complejidad resultante en las interacciones.
La situación del ED tiende a ser más dificultosa en épocas de crisis, cuando hay que afrontar cortes de gastos, reducciones de personal, cambios traumáticos, etc. Entonces ciertos aspectos se tornan más conflictivos, como ser:
Se hace más difícil mantener un clima positivo. La brecha entre los optimistas y los pesimistas se pone más de manifiesto (en épocas de bonanza los pesimistas suelen estar más dispuestos a acompañar a los optimistas).
Se requiere superar barreras defensivas para poder plantear y discutir francamente problemas de fondo y tomar decisiones duras (en tiempos de prosperidad la organización puede pagar el costo de no abordar problemas urticantes).
El GG no tiene más remedio que adoptar un comportamiento directivo para tomar o ejecutar una decisión dolorosa, o bien consultar a unas pocas personas, porque no es factible o razonable generar una participación abierta al respecto. Tal tipo de decisión puede provenir del nivel superior al GG (dueño, casa matriz, directorio, etc.).
En las reuniones del ED pueden aparecer conductas más extremas de agresividad o abstención debido a carencia de autocontrol, reacciones de temor, etc.
El trabajo en equipo se pone a prueba cuando algunos tienen que sacrificar lo suyo en aras del conjunto.
Existe el peligro de que algunos miembros del ED, debido al estrés, caigan en exageraciones de su estilo personal, que a veces en determinadas situaciones convierten sus virtudes en defectos. Por ejemplo, un emprendedor que se resiste a un achique indispensable, un sentimental (“feeler”) que rechaza tomar una decisión amarga para su gente pero necesaria, un estructurado que le cuesta adoptar un comportamiento flexible frente al emergente, un optimista a ultranza que no quiere ver la realidad, etc.
El GG, como diseñador y conductor del ED, es el responsable principal de su desempeño como grupo. Sin embargo, por más competente que él sea, es probable que le resulte difícil responder adecuadamente a todos los desafíos indicados. Por una parte, está involucrado dentro del ED y, por otra parte, es un jefe de sus miembros. Pero en ciertos aspectos se encuentra “en soledad”. Además, él mismo debe afrontar su propia problemática personal, como cualquier ser humano dentro de una organización.
Un factor importante a tener en cuenta es el estilo de liderazgo que el GG ejerce con el ED. En este orden, se suele plantear un continuo de alternativas que va desde lo más participativo a lo más directivo. Pero cabe distinguir dos dimensiones distintas en cuanto al estilo del GG:
* Una se refiere a cuan estricto o exigente es el GG en el manejo del proceso de las reuniones y demás interacciones del ED.
* Y la otra se refiere a si es más o menos participativo o directivo en materia de aportes al contenido.
Un gerente puede ser estricto con respecto al proceso pero participativo acerca del contenido, y viceversa.
