¿Quiénes tienen la sartén por el mango? ¿Los compradores o los proveedores?
Los primeros dependen de los segundos para abastecerse a precios que les permitan alcanzar beneficios. Sin embargo, puede decirse exactamente lo mismo de los proveedores respecto a los compradores.
Por ello, la habilidad negociadora es fundamental en ambos casos. Si eligen mal o no colaboran, pueden surgir costosas ineficiencias en la supply-chain.
Una de las ineficiencias típicas, conocida bajo el nombre de “doble margen”, ocurre cuando dos empresas que trabajan en la misma cadena de suministro optimizan los niveles y precios del inventario atendiendo sólo a su propio beneficio y, por tanto, perjudicando a la otra empresa.
En este caso, en lugar de crear y compartir el beneficio extra de la colaboración, la cadena de suministro pasa a ser subóptima.
Así, si las empresas dejaran de concentrarse exclusivamente en sus propios beneficios (optimización local) y tomaran decisiones que favorecieran a los demás participantes en la cadena de suministro (optimización global), aumentarían los beneficios de todos al tiempo que se eliminaría el riesgo de ineficiencia y mejorarían las posibilidades de éxito.
Desde luego, muchas organizaciones lo han comprendido y han implementado esquemas de incentivos para reducir los riesgos de ineficiencia:
1) Acuerdos de recompra o buy-back
Los compradores devuelven los productos no vendidos a los proveedores para que les sean reembolsados. Esto suele ocurrir con los libros, las publicaciones mensuales y los periódicos.
2) Participación conjunta en los ingresos
El comprador paga al proveedor un costo por unidad, además de transferirle una cuota de sus ingresos. Este mecanismo es utilizado en el sector de alquiler de DVD.
3) Compromiso previo de capacidad
El fabricante exige por anticipado una reserva de capacidad al comerciante, al que se le cobra también por adelantado.
Tras elaborar con precisión sus previsiones y ajustar las cantidades de producción, el comerciante realiza su pedido final, hasta alcanzar la capacidad reservada, por una tarifa de ejecución adicional.
Este tipo de compromisos son habituales entre empresas de moda y alta tecnología.
Ahora bien, ¿cuál es el problema de esta clase de soluciones?
En general, son extremadamente costosas. Los acuerdos de recompra, por ejemplo, conllevan más envíos y una compleja logística inversa. La participación conjunta en los ingresos precisa de una gran inversión en tecnología de la información.
Así, estos acuerdos pueden incrementar la eficiencia de la cadena de suministro pero no son perfectos.
En un próximo artículo, presentaremos un novedoso enfoque desarrollado por Víctor Martínez de Albéniz (profesor ayudante del IESE) y David Simchi-Levi (profesor del MIT) para alcanzar una optimización global de la supply-chain sin los altos costos de los métodos tradicionales.
La clave: una renegociación constante entre compradores y proveedores y la firma de contratos con precios mayoristas.
