Cada vez más las empresas están comprendiendo que a la hora de evaluarse no deben basarse sólo en los logros económicos. La dirección del desempeño de los empleados no es la excepción; es uno de los aspectos que reflejan esta tendencia a valorar diferentes criterios, dándole una gran importancia a la parte humana de los trabajadores, para producir, finalmente, resultados más integrales con respecto a su funcionamiento.
Así lo expresa un artículo publicado por el sitio web de negocios y gerencia Management Issues, al hablar sobre un nuevo estudio de la firma consultora Watson Wyatt, que evidencia las fallas en que incurren las compañías al evaluar el desempeño de sus trabajadores, sobre todo en momentos como el actual, en los que esta información es de vital importancia para la empresa.
Y el foco del asunto es que las organizaciones generalmente se limitan a premiar a quienes obtengan mejores resultados al final del año y a quienes contribuyan a subir en las listas de ventas, pero no van más allá ni tienen en cuenta esos aspectos intangibles que deben hacer parte de la dirección del desempeño de los empleados para obtener un conocimiento real e integral de quiénes son los mejores en qué y de quiénes merecen las recompensas.
Aspectos claves en los que fallan las organizaciones
Estos son cuatro puntos claves que muchas empresas no tienen en cuenta en la dirección del desempeño de sus empleados, lo que hace que los resultados de las evaluaciones que realizan no sean los más ajustados a la realidad, según explica el estudio de Watson Wyatt:
• La capacidad de los jefes de área de entablar conversaciones difíciles con sus dependientes y de manejar su mal desempeño.
• La capacidad de los empleados de establecer sus propios objetivos y de proveer y recibir retroalimentación.
• La comunicación continua para asegurar que no se haga, inapropiadamente, un énfasis excesivo en el establecimiento de los objetivos y en las revisiones de final de año, para así asegurarse de que la dirección del desempeño sea vista como “la forma en la que hacemos las cosas”.
• Asegurarse de que la dirección del desempeño haga parte del funcionamiento global del negocio para que los empleados comprendan que al lograr sus objetivos están contribuyendo con el éxito de la organización.
El consultor de recompensas de Watson Wyatt, Justin Grice, explica así el tener en cuenta los puntos anteriores para ir más allá de la evaluación de lo meramente económico: “Determinar las recompensas de esta manera depende de si se hace una evaluación ‘en la ronda’; uno necesita determinar inteligentemente las entregas financieras y no financieras, y balancear esto con el comportamiento en línea con los valores de la organización”.
Volver a la parte humana
En el artículo de la semana pasada mencionábamos el difícil momento por el que pasan muchas compañías en el mundo y la influencia que esto tiene en la capacidad para ofrecer recompensas por el buen desempeño. Pues, teniendo en cuenta esto, con mayor razón hay que saber identificar a aquellos personajes valiosos de las empresas para premiar a quienes realmente se lo merecen y conservarlos como tesoros.
Y para identificarlos el estudio indica que, como en muchas otras tareas, no hay que limitarse a los resultados referentes al dinero, sino acercarse a la parte humana de los empleados, observarlos de manera integral, asegurarse de que los jefes de área son capaces de dialogar con ellos y de encaminarlos en la estructuración y cumplimiento de sus objetivos, que serán, finalmente, escalones en los objetivos generales de la organización.
En palabras de Grice: “Esto pone un énfasis renovado en la dirección del desempeño y asegura que las compañías puedan evaluar las complejidades del desempeño de una manera consistente”.
Una vez más, se trata de no medir al ser humano en monedas, sino de asegurarse de que comprenda unos objetivos generales para los que él tiene un papel específico a través de unos objetivos propios, y de tener una comunicación permanente que permita la retroalimentación, lo que, muy seguramente, terminará repercutiendo también en los resultados monetarios.
