Las ventas de productos se ralentizan en los maduros mercados de países ricos a medida que los competidores asiáticos presionan sobre los márgenes.
Es difícil competir vía precio contra estos nuevos jugadores. Las innovaciones, además de ser costosas, se copian en poco tiempo.
En este marco, muchas organizaciones industriales han optado por una estrategia de expansión de su oferta hacia servicios de consultoría y logística, que prometen mayores márgenes y una mayor personalización de la oferta para intensificar la relación con el consumidor.
Sin embargo, lo cierto es que sólo un 20 por ciento de las empresas industriales que han intentado esta estrategia han tenido éxito.
Así, ¿por qué algunas (como Xerox e IBM) han recogido los frutos de la expansión a servicios mientras que otras (como Gateway) se han estancado?
Los profesores de IESE Phillip Moscoso y Alejandro Lago, tras examinar las prácticas empresariales de las compañías de mejores resultados en esta clase de expansión, han encontrado dos factores fundamentales de éxito:
1) Desarrollar un adecuado planeamiento estratégico
El punto de partida es preguntarse cuál es el objetivo primordial de los nuevos servicios: ¿dar apoyo al negocio existente de productos (movimiento defensivo) o establecer una plataforma independiente de crecimiento (movimiento ofensivo)?
Esta decisión es clave porque afectará a muchas otras decisiones como, por ejemplo, la política de precios o la estructura organizativa.
Una vez determinada la motivación principal, deben fijarse los objetivos secundarios: ¿se busca una mayor personalización de la oferta o ahorrar costos a los clientes?
En un segundo paso, es necesario plantearse otro interrogante crucial: ¿por qué un cliente tendría interés en comprar nuestros nuevos servicios?
La empresa debería aprovechar el hecho de que los servicios pueden mejorar el resultado de los productos que ya está vendiendo para crear una propuesta de valor mejorada.
Para lograrlo, deberá elegir cuidadosamente quiénes pueden ser los clientes objetivo de cada servicio ofertado.
2) Desarrollar una estructura organizativa y operativa pertinente para la prestación de servicios
Una vez decidido el planteamiento estratégico del negocio de servicios, el éxito de la expansión dependerá, en gran parte, del diseño organizativo.
La decisión organizativa primordial consiste en fijar el nivel de integración entre las unidades de productos y servicios.
En este caso, como es habitual en el desarrollo de cualquier negocio adyacente, suele producirse una tensión entre dos polos:
Por un lado, intentar aprovechar las posibles sinergias con el negocio existente de productos a través de una estructura integrada. Por el otro, promover el desarrollo independiente de los nuevos servicios.
Una vez resuelta esta cuestión, es necesario traducir la estructura organizativa en una estructura operativa de negocio definiendo procesos, sistemas y métricas.
En definitiva, la expansión a servicios es un gran desafío para una empresa industrial y conlleva serios riesgos de fracaso.
Sin embargo, los beneficios potenciales de esta estrategia pueden ser enormes.
Incluso, en sectores muy commoditizados, este movimiento es casi obligado ya que la alternativa de no intentar la expansión a servicios puede llevar a competir exclusivamente vía precio contra competidores con costos laborales muy inferiores.
