Inicio Empresas y Negocios Planeamiento: una herramienta clave en la gestión de la cadena de abastecimiento

Planeamiento: una herramienta clave en la gestión de la cadena de abastecimiento

Más de 130 personas participaron del 5to. Desayuno de Capacitación y Actualización realizado por la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG) en el Hotel Sheraton de esta ciudad. Allí, Pablo González, gerente de Logística y Abastecimiento de Quilmes para Latinoamérica Sur, y Guillermo Fazio, director de Supply Chain de Nestlé Argentina, explicaron cómo hacen para planificar la gestión integral de los procesos de la cadena de abastecimiento, en un ambiente tan complejo como el mercado de los productos de consumo masivo.

Antes de dar inicio formal a la jornada, Fabián Yannone, miembro de la Comisión Directiva de ARLOG, presentó un video promocional sobre el XVI Encuentro Nacional de Logística que ARLOG llevará a cabo el próximo 11 de setiembre en el Hotel Sheraton de Pilar. Además de anticipar su consigna “Gerenciando el crecimiento hacia el bicentenario”, adelantó los cuatro conceptos clave que serán abordados en dicha ocasión:
· la mejora de la productividad logística;
· la falta de seguridad;
· infraestructura y macrologística, y
· recursos humanos.

También afirmó que se espera la concurrencia de unas “500 personas”, batiendo así el récord registrado en el evento del año pasado, cuando los asistentes sumaron nada menos que 400.

A continuación, José Luis Losada, también miembro de la Comisión Directiva de ARLOG, fue el encargado de llevar a cabo la introducción al tema del planeamiento como herramienta clave en la gestión integral de los procesos de la cadena de abastecimiento y a las experiencias de los representantes de Quilmes y Nestlé.

Allí sostuvo que “el concepto de logística evoluciona hacia una visión integrada de la cadena de abastecimiento o Supply Chain. Por lo tanto, se ve a la logística como una función integradora de todos los procesos y actividades de la empresa, desde la compra y el abastecimiento hasta el despacho y el servicio a los clientes, pasando por la planificación de la producción. Y cruza la organización en forma horizontal, incluyendo los nexos con los proveedores, operadores logísticos, canales intermedios y clientes”.

Y completó, antes de dar paso a los oradores: “Esta visión incluye los conceptos tradicionales que abarcan la función logística, pero adicionalmente la expande, jerarquiza y transforma de un actor operativo en un gestor clave del negocio. En este sentido, el planeamiento requiere integrar la visión del negocio, ver a la organización como un todo e incorporar las necesidades y posibilidades de proveedores y clientes”.

El caso Quilmes

A continuación, Pablo González, responsable para Latinoamérica Sur de la logística interna de Quilmes, ahora integrante del gigante cervecero global InBev, presentó las implicancias sobre el sector a su cargo de la unión de los negocios de cervezas y gaseosas entre Quilmes, Pepsi y Brahma. “La fusión de las áreas de Supply Chain y Comercial enfrentó a dos culturas distintas -afirmó-. Por un lado, el negocio de gaseosas presenta una fuerte volatilidad en el mercado y, por otro, el de cervezas, mayor volumen y más estabilidad desde el punto de vista del patrón de la demanda.”

“Las oportunidades de mejora -continuó- consistían en optimizar los indicadores de atención de la demanda, bajar la improductividad de los recursos humanos y de las instalaciones, reducir los vencimientos de los productos, manejar las devoluciones de los canales y mejorar el flujo de caja.” “Atacamos todo desde el concepto de unificar el sistema de planeamiento y hacerlo en forma centralizada para adoptar lo mejor de cada uno de los sistemas existentes y lograr así un arma competitiva”, indicó González.

Acto seguido, el representante de Quilmes detalló el análisis realizado sobre las principales actividades, desde la planificación de la demanda hasta la de la producción, pasando por las compras, los inventarios, el transporte y el abastecimiento a canales directos y distribuidores. Un aspecto clave, sostuvo el experto, fue la decisión de “estandarizar los sistemas, dar soporte y cortar la dependencia de los usuarios” en materia de información para que “los procesos pudieran sostenerse en el tiempo”.

Al respecto, González compartió un par de casos de éxito. “Para el planeamiento de las operaciones generamos un área de procesos que cruza a todas los sectores y les quita el problema de generar la información y así los usuarios pueden concentrarse en sus fortalezas, es decir la ejecución. También propusimos restricciones logísticas e identificamos proveedores críticos para estabilizar futuros cuellos de botella”, explicó.

Lo propio subrayó respecto de la administración de inventarios, con el propósito de “entender con qué fecha de producción se llega a cada cliente para brindarle el mejor producto, de mayor calidad”. Con ese propósito, la decisión fue “etiquetar los pallet con códigos de barras y fecha de vencimiento de los productos y que esa información suba directamente al sistema para, así, tener una rotación de inventarios más eficiente”, afirmó.

Como conclusiones, González afirmó que “las soluciones de planeamiento no son exclusivas de la demanda, son complejas y requieren de la estandarización de los procesos”. También indicó que “el forecasting es clave ya que se trata del input del mercado, pero no lo es todo; hay que mejorar el uso de los sistemas de información, sincronizar e integrar”. Finalmente, señaló: “Es necesario ordenar la Supply Chain primero, para luego hacerlo con la administración de la demanda”.

El caso Nestlé

Guillermo Fazio, director de Supply Chain de Nestlé Argentina, inició su disertación alegrándose de que, en la actualidad, ya no es una sorpresa encontrar a los managers del área sentados en los directorios de las empresas, ya que, dijo, “están confiando en nosotros para administrar la ‘sangre’ de la organización”. También subrayó que “el costo total de adquisición es un concepto que está totalmente instalado” y que “la planificación hoy nos permite una aproximación a las ‘entrañas’ mismas” de la empresa.

A continuación, explicó que la decisión de Nestlé es administrar un modelo de complejidad. Esto significa, en palabras de Fazio, “estar en 120 países, con 10 unidades de negocio distintas”, como las de alimentos y bebidas, helados, refrigerados, aguas y otras, como los laboratorios medicinas y de cosmética. “Esto significa que el grupo trata de dar el mejor uso posible a cada una de las fábricas para cumplir con los objetivos de la organización, buscando las ventajas competitivas”, destacó.

“Esto -continuó- requiere una armonización entre el trabajo de las áreas de Marketing, Industrial y Supply Chain para lograr fábricas eficientes.” Otro tanto, dijo, ocurre con las inversiones, que se definen con un “enfoque regional”. Otro modelo presentado por el referente de Nestlé fue el de los socios estratégicos para la fabricación de “productos con tecnologías comoditizables, como por ejemplo los cereales de desayuno, en alianza con General Mills”, o bien en los casos en que el producto mismo es un commodity, como en “la asociación con la neocelandesa Fonterra, la primera exportadora del mundo de leche en polvo”.

Con relación al tema central de la jornada, el planeamiento, Fazio describió que su agenda se aboca a “regularizar las compras de materiales productivos buscando capturar escala y proveedores especializados; certificar los procesos de abastecimiento intermercados, ya que el 50 por ciento de nuestras ventas son de productos importados; lograr una mejor integración con los proveedores; consensuar un plan de la demanda con todas las áreas de la organización, y desarrollar procesos colaborativos”.

En ese sentido, señaló que los tres objetivos de estas acciones buscan “captar beneficios de la escala de la organización, focalizar los esfuerzos en el consumidor y el mercado, y garantizar el mínimo costo compatible”.