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Planear para la crisis, planear en la crisis

Por: Alejandro Marchionna Faré

En la mayoría de los sectores, la crisis ya está y es algo más que una sensación térmica: la temperatura indica que las ventas han bajado, que aumenta el número de días en la calle… Peor aún: el miedo a lo desconocido no disminuye ya que las noticias que estremecen al Hemisferio Norte nos generan incertidumbre sobre cómo repercutirán en la Argentina.

Es común entre las empresas reaccionar en caliente con un contenido moderado de análisis y reflexión. Sin embargo, los tiempos de crisis son justamente aquellos en los que es más necesario que nunca pensar con más cuidado sobre las consecuencias de largo plazo de las decisiones que se toman.

Los afortunados del primer grupo de empresas deben planear para la crisis. Quienes ya viven con las consecuencias, deben planear en la crisis. Pero ya sea que esté en el borde del río o en lo más profundo de la correntada, el año 2009 exige a las empresas una acción fundada en el análisis.

Hoy más que nunca – planeamiento por escenarios
Estamos más acostumbrados a hacer presupuestos que planes. Y esos presupuestos generalmente dan por sentado cuáles serán las condiciones de contexto en que se cumplirá el presupuesto. Quien haya participado en más de uno de estos ejercicios, sabe que en pocos meses será necesario revisar ese documento en el que la empresa depositó inocentemente su confianza y al que le dedicó muchas horas de trabajo…

No muchos meses atrás, la Argentina creía haber adquirido la dinámica de la economía china. Tasas de crecimiento altas, superavit fiscal y comercial, inflación de un dígito.

La crisis de las hipotecas subprime fue cocinándose a fuego lento desde que se declararon los primeros síntomas en 2007. ¿Qué nos regaló 2008?:

  • Lehman Brothers en quiebra.
  • El Royal Bank of Scotland con un accionista estatal.
  • Discusión sobre aportes de capital oficiales para las automotrices en los EE.UU.

La crisis del campo por la Resolución 125 generó una situación igualmente inesperada salvo para unos pocos. Cabe preguntarse qué otra situación se está cocinando a fuego lento y todavía no se puede percibir para considerar en la definición de un curso de acción. Lo obvio constituye un primer plano que oculta o desfocaliza la atención de lo que aún está en proceso, sea negativo o positivo.

¿Que está en este momento en su “early stage” en marzo de 2009? ¿A qué signos del entorno hay que prestarle particular atención? ¿Cómo percibir los elementos de una VERDAD entremezclados con otros y de los cuales todavía no se ha visto su efecto amplificado, pantográfico, futuro?

Se puede pretender que nada ha cambiado y que nada cambiará en los próximos meses. ¿Se puede pretender esto?

Hoy más que nunca se necesita el planeamiento por escenarios. Porque a nuestro alrededor, la realidad nos muestra que puede darnos muchas sorpresas. La empresa que siga planificando como si fuera capaz de predecir el futuro corre un serio riesgo de equivocarse y hasta desaparecer.

Lo que logra lastimar a una empresa es un GRAN cambio. Como los grandes cambios no se pueden prever con confianza, se debe en cambio hacer el ejercicio de imaginar la clase de cambios que salen de una proyección lineal de la situación actual. Cambios que pueden desestabilizar a un equipo ejecutivo:

  • Cambios de escala regional o mundial
  • Cambios de paradigma o modelos de negocios
  • Cambio de reglas de juego por intervención del Estado
  • Sustituciones integrales de productos o servicios
  • Cambios de clientes y canales de distribución

Cuando estas bisagras históricas no son anticipadas, pero sobre todo cuando no se reacciona con el timing correcto, pueden lastimar profundamente o borrar del mapa a una empresa exitosa y en crecimiento.

El Planeamiento por Escenarios inicia a los equipos ejecutivos en:

  • El entrenamiento para anticiparse
  • El alistamiento para prepararse y actuar

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