Es común leer o escuchar a consultores acerca de la necesidad de establecer un sistema presupuestario que, aunque sea humilde en su concepción- ayuda a la PyME a prever escenarios futuros.
En concreto, el poder contemplar situaciones futuras le permiten a la empresa entre otras ventajas:
• Definir objetivos y tener una guía para alcanzarlos a estos.
• Determinar las variables y requisitos que se necesitarán cumplimentar para alcanzar los objetivos propuestos.
• Estimular la participación de los distintos sectores de la organización y el compromiso de estos para el cumplimiento de lo establecido.
• Facilita la administración por objetivos.
• Permite definir desvíos entre lo planeado y lo realizado y evaluar las razones de los mismos.
• Facilita el control administrativo.
• Reduce tiempos y costos en razón que queda muy claro hacia donde se deben dirigir los esfuerzos y si se están logrando los resultados o no.
También hay desventajas o limitaciones como ser que se basan en “estimaciones”, requieren una actualización periódica y no deja de ser solo una intensión que exige el compromiso del personal para su cumplimiento. No obstante, aún siendo esto verdad, las ventajas superan por mucho sus limitaciones por lo que ya no se discute acerca que el sistema presupuestario resulta una herramienta indispensable para toda empresa….y para la PyME…más.
Aceptando esto, se debe saber que todo sistema presupuestario, indefectiblemente, comienza por el presupuesto de ventas (no el financiero como muchos hacen) ya que este establecerá el nivel operativo (presupuesto de compras, stock, costos de producción, requerimientos de producción, distribución, el presupuesto financiero, etc.) que se espera en el horizonte estudiado.
Contemple que, si la empresa piensa el futuro desde sus inventarios, su capacidad productiva o capacidad financiera, no solo estaría en contra del proceso natural del comercio actual sino que el crecimiento podría ser muy lento e incluso, puede no existir.
Desde que la oferta es superior a la demanda (alta competencia), el elemento clave es el cliente y es este al que hay que atender en sus demandas. Por ende, el proceso productivo se inicia en lo que el mercado quiere y en las condiciones que este fije; a partir de allí, se da inicio del proceso productivo atinente a satisfacer el pedido.
Si le cuesta ver esto, imagine una pizzería que solo ofrezca pizza de mozzarella porque el maestro pizzero quiere hacer solo de esas. ¿Cuánto cree que duraría abierto el negocio? ¿Acaso no es el cliente el que elige cual llevar y a partir de ello se inicia el proceso de preparación, horneado etc.?
Entendiendo esto, fácilmente se deduce la importancia que tiene la conformación del presupuesto de ventas dado que en la medida que su certeza o no implica un fuerte impacto en la organización, capacidad de respuesta y sobrevida futura.
Causas y errores frecuentes que hacen que se presupueste mal:
• Estudiar números sin su contexto histórico y antecedentes de la situación.
• Fallas en la comunicación entre los responsables de la conformación.
• Registros contables con deficiencias y fallas en la veracidad.
• Falta de un plan de marketing o ignorar al mismo.
• Falta de un control presupuestario que permita ajustar periódicamente el presupuesto.
Es por ello que es el Gerente de Ventas o los titulares de la firma los responsables de definir los números de facturación futura ya que estos son los que tienen mayor contacto con el tema y con el cliente, pueden prever precios futuros, demandas potenciales, variación en la fuerza de ventas y estrategia a emplear, etc. pero aún así…¿cómo hacerlo?
Alternativas para determinar el monto de ventas:
En base a la proyección histórica.
Esta opción se suele emplear en aquellas empresas cuando tiene una cierta permanencia en plaza y han alcanzado una meseta en el monto de ventas. Aquí simplemente se calculan ventas en razón de la experiencia en períodos anteriores.
El presupuesto de ventas no es el plan estratégico de la firma, sino simplemente un camino a seguir para alcanzar los objetivos que este haya definido. Siendo así, este procedimiento es correcto en razón de la situación de la empresa y su plan de evolución futuro pero no contempla evolución alguna.
En función de los objetivos de crecimiento propuestos.
Aquí el presupuesto refleja los objetivos de crecimiento que se han determinado y en este caso, esta herramienta pasa a tener un valor relevante dado que se conforma –en su comparación con la realidad- como un detector de los logros o desvíos convirtiéndose así en una herramienta que permite la mejora continua.
En base a ventas previstas.
Algunas empresas, como consecuencia de su ciclo operativo y de ventas o bien cuando la demanda es muy superior a la oferta y se plantean plazos de entrega de importancia; tiene la posibilidad de contar con pedidos formulados con anticipación. A partir de allí, el presupuesto se nutre de información con un alto grado de certeza lo que facilita aún más el trabajo.
Mix.
Las estimaciones se basan en un cuadro conformado por las tres alternativas antes expuestas. Así, las empresas cuentan con registros con montos estabilizados (historia); establecer objetivos de venta por crecimiento o necesidades puntuales (financieras; de inversión, etc.) y, por último, pedidos ya acordados con clientes.
En base a las ventas de la competencia y la relación de mercado que se tiene para con ella.
Esta opción implica copiar el nivel de crecimiento de líder o el competidor. No resulta muy profesional y menos si se considera que quizás, este último pueda establecer un crecimiento en sus ventas…por efecto de desplazar del mercado a sus competidores –Ud. incluido-.
Aún lo dicho, debe considerarse que la formulación de un pronóstico de ventas requiere de otras cuestiones como ser:
• Definir –mínimo- dos o tres escenarios posibles de situación comercial y económica.
• Establecer las condiciones de venta en dichos períodos.
• Evaluar las fluctuaciones posibles de la demanda y venta en relación a los escenarios seleccionados.
• Recabar la opinión de los distintos sectores y personas que participan en la venta a fin de tener un mayor marco conceptual y generar compromiso en cuanto a la materialización de lo expuesto.
• Consultas a clientes e incluso (de ser posible) a la competencia e instituciones afines o vinculadas al rubro.
• Análisis de estadísticas e informes económicos a nivel país, mundo y/o región.
• Contemplar el plan de marketing en vigencia.
• Analizar la composición de la fuerza de ventas y ver si la misma se verá modificada en más o menos.
• Estudiar las limitaciones operativas o de producción como ser mantenimiento o cambios de equipamiento, instalación de nuevas maquinarias, etc.
• Analizar aspectos vinculados con los recursos humanos. Necesidad en cantidad y capacidad de los mismos, recambio generacional, programas de capacitación.
• Evaluar los canales de distribución y los problemas potenciales que pueden sufrir estos.
• Determinar el impacto en las ventas como consecuencia del lanzamiento de nuevos productos o la baja de otros.
Por último me permito reiterar que la importancia del presupuesto de ventas se plantea a partir que si el sector de ventas sale a vender en función de lo que hay en stock, su empresa no solo deja de estar pendiente de la demanda, sino que sus ventas se verán limitadas a lo que su planta produzca dejando de lado alternativas que se le presentan solo si respeta y escucha a su cliente.
El presupuesto de ventas es un objetivo que debe ser cumplido por el sector ventas y, en razón de ello, la empresa deberá responder adecuadamente. Es una imposición hacia delante y esto da pié al crecimiento de la organización.
