A principios de los ’90, la cadena de fast food Taco Bell se encontraba en pleno proceso de expansión. El top management se había propuesto abrir miles de locales de expendio de tacos, nachos y demás productos tex-mex.
Pero los ambiciosos planes de crecimiento chocaban contra una alarmante escasez de managers experimentados. De hecho, los salarios que ofrecía Taco Bell eran inferiores a los de otras industrias y no lograban atraer a suficientes gerentes.
¿Cómo se resolvió el problema?
La compañía creó un menor cantidad de puestos para managers (aunque mejor pagos). Al mismo tiempo empezó a capacitar a cientos de nuevos empleados para que pudieran gestionar por sí solos la mayor parte de las operaciones de cada sucursal.
Así, los grupos a cargo de cada local empezaron a ser responsables de las contrataciones y supervisión de los nuevos trabajadores, el manejo de los inventarios, etc.
De esta forma, Taco Bell ahorró millones en salarios de costosos managers. Al descentralizar buena parte de la toma de decisiones, ya no se necesitaba un gerente por sucursal sino que un solo manager alcanzaba para controlar la evolución de más de diez sucursales.
Sin embargo, según la investigación Are We Ready for Self-Management? de Harvard Business School, el principal beneficio de la iniciativa no fue el ahorro de costos sino el impacto sobre la motivación de los trabajadores.
Al sentirse responsables de muchas decisiones, los grupos de trabajo se convirtieron en modelos de motivación, eficiencia y creatividad. Al poco tiempo, los mismos trabajadores empezaron a proponer nuevas formas de perfeccionar la organización de las actividades.
¿Es replicable este modelo en otras empresas?
La experiencia de Taco Bell demuestra que puede funcionar de maravilla. Sin embargo, sigue existiendo un fuerte escepticismo sobre esta poco usual forma de organización.
Algunos especialistas creen que el auto gobierno sólo puede funcionar en ciertas industrias poco conflictivas, donde sólo existen grupos de trabajo pequeños y homogéneos. Otros dicen que los beneficios sólo se observan en el corto plazo. Sin embargo, advierte, a la larga sólo puede subsistir la tradicional ordenación jerárquica.
Sin embargo, curiosamente, el principal factor de escepticismo no apunta a la escasa expertise de empleados inexperimentados a la hora de llevar a adelante un negocio. El principal interrogante se relaciona con las actitudes que tomará el top management a la hora de apoyar el proceso.
De hecho, un factor sine qua non para el éxito de una experiencia de auto gobierno es que los senior managers se limiten a dar el puntapié inicial para luego mantenerse a prudente distancia de los grupos de trabajo. Esto implica no intervenir apenas detectan un problema sino confiar en la capacidad de los trabajadores para resolverlo.
Sin embargo, es aquí donde muchos expertos creen que no están dadas las condiciones para el éxito de estas iniciativas. El top management se compone en general de personas que han vivido su carrera corporativa en grandes organizaciones jerárquicas con sofisticados mecanismos de control.
A muchos les resulta inconcebible la idea de dejar a los trabajadores libres para que gestionen su unidad de negocios. Y, dentro de este esquema, es de esperar continuas interferencias que, en última instancia, llevarán al fracaso cualquier intento de auto organización.
