Hasta los años ’90, la literatura organizacional se centró en el análisis de los comportamientos disfuncionales más “duros” que afectan el contexto de trabajo, como robo, ausentismo y acoso sexual.
Sólo desde fines de la década pasada, el foco comenzó a desplazarse hacia conductas interpersonales más sutiles y de efectos menos devastadores pero, sin embargo, mucho más frecuentes.
Desde los más leves… (Workplace Incivility)
Los abusos menos severos se definen como “faltas de urbanidad” y consisten en una violación de normas formales o informales de respeto mutuo con intenciones ambiguas de hacer daño: empleados que culpan a sus compañeros por errores propios o inician rumores negativos sobre la compañía; jefes que obligan a un empleado a trabajar por encima de su descripción de puesto, muestran favoritismo o abusan de su poder para quedarse con el trabajo del otro.
La evidencia empírica señala que el 60 por ciento de quienes así se comportan tienen mayor poder que sus destinatarios. El poder actúa como un escudo protector para jefes que “ignoran” los pedidos de los empleados, “se olvidan” de asignar los recursos necesarios o interrumpen arbitrariamente sus reuniones.
El crecimiento de esta clase de conductas parece responder, según algunos autores, al incremento de las interacciones globales. La velocidad de los intercambios gracias a herramientas como el e-mail o el celular, alimentan modos de contacto que no requieren “cortesía”.
Otros sugieren que, a medida que las organizaciones se aplanan y se vuelven más informales, hay menos pistas sobre lo que constituye un comportamiento “apropiado” en el trabajo. Así, este clima informal (sumado a un ambiente social más relajado), puede inadvertidamente promover conductas menos respetuosas por parte de los empleados.
Si bien constituyen abusos leves, las “faltas de urbanidad” son dañinas para los individuos y afectan a la organización a través de la erosión de sus valores, y la reducción de la satisfacción laboral, la lealtad y el compromiso de los empleados.
…hasta el abuso emocional (Mobbing; Bullying)
Abusar emocionalmente en el trabajo significa acosar, ofender, excluir socialmente a alguien o afectar negativamente sus tareas.
Para que una relación pueda calificarse de “abusiva”, el comportamiento debe ocurrir regularmente y a lo largo de un tiempo prolongado, al menos varios meses. Es decir, se trata de un proceso que se intensifica y donde la víctima termina en una posición inferior, constituyéndose en destinatario sistemático de actos sociales negativos.
G. Dick & C. Rayner (investigadores del Canterbury y Portsmouth Business School- 2004) proponen agrupar esta clase de comportamiento en las siguientes categorías:
• Ataques a través de las tareas: monitorear excesivamente, asignar tareas no realistas, asignar tareas sin significado y ocultar información.
• Ataques a la persona: criticar persistentemente, humillar públicamente, expandir rumores maliciosos y realizar comentarios despectivos.
• Ataques silenciosos: ignorar o aislar a la persona.
• Ataques verbales: gritar, abusar verbalmente y amenazar.
¿Cuáles son las características de las víctimas?
Frecuentemente, las víctimas del abuso son psicológicamente débiles (baja autoestima, altos niveles de ansiedad, personalidad sumisa) o socialmente vulnerables (padres solteros, personas con rasgos físicos sobresalientes o personas muy dependientes).
Los estudios también confirman mayor participación de mujeres como víctimas, posiblemente por sus características educativas y porque suelen ocupar posiciones de poder inferior.
¿Cuáles son las características del acosador?
El acosador no necesariamente es una persona psicológicamente enferma. Suele ser gente con alta necesidad de protección de su autoestima, propensa a actuar agresiva y tiránicamente al no obtener respuestas favorables de los otros o individuos con carencia de competencias sociales (control emocional, autorreflexión, perspectiva).
¿Cuáles son los factores organizacionales que impactan en la ocurrencia de abusos?
Las situaciones de abuso ocurren sólo en un contexto organizacional que permite o avala implícitamente estos comportamientos. Determinadas características de estos contextos los hace potencialmente propicios para la interacción entre víctimas y acosadores, entre ellas:
1) Cambios organizacionales o en la naturaleza del trabajo
La presión sobre los managers a través del downsizing y del seguimiento permanente de los niveles de productividad; la reducción del poder de los sindicatos como restrictores de los abusos de poder; y el incremento del uso de trabajadores temporales son algunos de los disparadores citados por diversos autores.
2) Organización del trabajo
Los lugares de trabajo ineficientes alojan conflictos y ambigüedad de roles y situaciones de presión poco claras o inesperadas, permitiendo la existencia de estilos de liderazgo autoritarios dado que no hay un entendimiento compartido y acordado de cómo se deben satisfacer las demandas organizacionales.
Ciertas industrias u ocupaciones (principalmente la función pública, el sector de salud y el de educación) exhiben mayor ocurrencia de estos comportamientos, probablemente debido a la baja movilidad de los empleados y a la característica emocional del trabajo.
3) Cultura y clima organizacional
Los especialistas detectan una elevada correlación entre abuso emocional e insatisfacción con el clima organizacional. Ciertas empresas utilizan este tipo de comportamientos como una forma de controlar los empleados. Otras, los autorizan por considerarlos normales.
Conclusiones
El daño causado por el abuso sobre las víctimas se encuentra ampliamente documentado. Sin embargo, sólo en los últimos años se ha comenzado a estudiar el impacto económico sobre la organización (disminución de ingresos; desmembramiento de la cohesión; pérdidas de recursos estratégicos).
Así, todavía subsisten muchos interrogantes: ¿Es la cultura organizacional la que empuja o permite la aparición de comportamientos abusivos porque, por ejemplo, le resulta funcional para obtener mejores resultados? ¿O es que estos comportamientos van “envenenando” la organización en “espirales”? ¿Cuándo un comportamiento en nuestra cultura es “normal” y cuándo es “abusivo”?
La clara identificación por parte de la empresa de cuáles son los comportamientos disfuncionales o “fuera de normas” puede ser un instrumento útil en la práctica para la prevención e intervención.
Así, la generación de nuevo conocimiento en torno a los tipos de comportamientos abusivos será clave para ayudar a las organizaciones a prevenir y diagnosticar las conductas inadecuadas y comprender los posibles riesgos asociados a sus propias decisiones.
Si a usted le interesan las cuestiones relacionadas con el abuso laboral, visite la iniciativa Dignity at Work. Este programa inaugurado en 2004 identifica prácticas y herramientas de medición asociadas directamente a la existencia de comportamientos negativos interpersonales. En definitiva, es un trabajo digno de mención donde confluyen práctica y academia.
Nota:
Ing. Lidia Moroni
Consultora en Management. Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés. Trabajo realizado en la materia Comportamiento Organizacional, bajo la supervisión del Prof. Ph.D. Guillermo Dabos
