“Tanto para profesionales y supervisores como para gerentes y directores, la Argentina está pagando salarios más bajos que otros seis países de la región, como Brasil, México, Colombia, Venezuela, Chile y Perú”.
Así deja en claro Alberto Mondelli Vargas, director ejecutivo de Capital Humano para América Latina y el Caribe de la consultora Mercer, cuál es la posición relativa de los sueldos locales. Y agrega que esto se manifiesta en todas las referencias salariales: sueldos base, compensación total fija y compensación variable en efectivo.
De paso por Buenos Aires, el ejecutivo –responsable regional de consultoría y de proveer servicios de información en temas de gestión en Mercer– conversó con iEco sobre las estrategias que pueden implementar las empresas en un contexto de inflación y de competencia por la escasez de ciertos perfiles profesionales.
–¿Cuáles son los desafíos que tienen por delante las empresas en un escenario de crecimiento económico e inflación?
–La atracción y retención de gente, así como el desarrollo de líderes, son las principales preocupaciones de los gerentes. En un país como la Argentina, que comienza a crecer con fuerza después de un período económico muy difícil y cuyo mercado laboral se está recalentando, las empresas compiten por el mismo pool de talentos y normalmente la demanda excede a la oferta. Esto presiona sobre los sueldos, incluso por encima de la inflación. De hecho, el único país de la región que está por encima de la Argentina en términos de inflación y crecimiento de sueldos es Venezuela, donde alcanza el 20%.
–¿Qué pueden hacer las empresas ante este panorama?
–Estar pendientes de lo que sucede en el mercado salarial con mayor frecuencia: al menos dos veces al año, a principios y a mediados, por si es necesario dar dos ajustes. Pero no sólo hay que monitorear lo que sucede en el mercado general, sino también en puestos específicos. Las empresas también empiezan a darle más importancia al concepto de “diferenciación” a nivel del sueldo fijo y el bono variable, que conduce a invertir mejor el presupuesto para aumentos.
Según este concepto, se debe duplicar el porcentaje de incremento a las personas de alto potencial y de mayor desempeño en comparación con lo que se otorga al promedio de la dotación; y a quienes tienen un bajo desempeño, se les debe dar un menor ajuste. En compensación variable este esquema funciona igual. También se pueden aplicar beneficios flexibles, para que el empleado elija dentro de un paquete el que más se ajusta a sus necesidades.
Es una herramienta de atracción y retención, y de compartir costos con el empleado, que puede acceder a ciertos beneficios a mejor precio. Para completar, el entrenamiento y el desarrollo son aspectos centrales que retienen y atraen a la gente.
–En algunos sectores de actividad hay casi pleno empleo. ¿Cómo se puede retener o atraer a los profesionales desde las compensaciones?
–El problema, principalmente, es para las empresas chicas y medianas que tienen todas las de perder, porque no pueden competir con el paquete de compensaciones y beneficios que pagan las más grandes, que también pueden ofrecer un plan de desarrollo profesional internacional y prácticas de RR.HH. ya probadas en el mundo.
A nivel ejecutivo, muchas Pymes tratan de atraer y retener a talentos calificados dándoles una participación como socios. Si bien no pueden ofrecer un sueldo variable y fijo competitivo, tientan al ejecutivo invitándolo a formar parte de la empresa, de manera que su oferta es también de mejor balance de vida y trabajo. Esto funciona para directivos y gerentes, no para un profesional nuevo.
–En un contexto de inflación, ¿en qué medida se limita la posibilidad de desarrollar una política de compensaciones?
–Yo lo veo más como una oportunidad. En economías de inflación baja, corregir situaciones salariales de inequidad es muy difícil, porque realizar movimientos grandes de sueldos tiene gran impacto y es muy visible. De todas formas, es verdad que, al mismo tiempo, hay una gran presión por no perder competitividad, porque recuperarla es más difícil y requiere realizar una mayor inversión.
Esa es la principal limitación. Pero además hay que efectuar un seguimiento de los puestos clave, cuyo salario crece más que la media del mercado.
