Inicio Empresas y Negocios Si está pensando en deshacerse de sus malos clientes, piénselo dos veces

Si está pensando en deshacerse de sus malos clientes, piénselo dos veces

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“Deshágase de los malos clientes”. En la actualidad es muy habitual escuchar ese consejo. La explicación que subyace a esa idea parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero, sin embargo, saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Entonces, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las compañías? Si sólo tienen clientes valiosos, su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar.

Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios e intentar aumentar el valor de estos clientes podría, de hecho, ser contraproducente.

Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente usan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”.

Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos no son rentables.

Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a aquellos de bajo valor que a los buenos. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor.

La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 o 50 veces más al mes que el cliente promedio.

Zhang, Raju y Subramanian reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los buenos, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.

Objetivo de furtivos
No obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de las compañías que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que quiens se lo hacen, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar a los que has retenido porque saben que casi todos son de alto valor.

“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Pueden saber quienes son los clientes rentables. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones -por otro lado- muy improbables en el mundo real”.

“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.

En lugar de librarte de los no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento como, por ejemplo, enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo costo. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.

Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los diferentes consumidores? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a los de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a usar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.

Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de los juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.

Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la “Gestión basada en el valor de los clientes” o CVM (Customer Value-based Management) es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta, no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto costo. Cuando el costo aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el costo de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.

Fijación de precios por objetivos
Los investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. En ese sentido, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor.

Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.

Los resultados de las investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea. “De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju.

“Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos. Tendrían que encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”, concluye el especialista.


Fuente: InfoBAE

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