Su empresa está librando una guerra, por ende, se exige la puesta en práctica de las técnicas propias de ese arte.
La “administración de empresas”, como técnica-arte y ciencia, tuvo su origen en las grandes campañas militares de la historia. La movilización de los otrora grandes ejércitos exigía (igual que en el presente) una depurada organización y logística.
Esa tecnología resultaba clave e imprescindible en la obtención de los resultados bélicos y/o políticos esperados.
Esos conocimientos fueron rápidamente asimilados por organizaciones de índole civil a efectos de la coordinación de su fuerza de trabajo, a fin de la consecución de sus propios fines.
Mientras los ejércitos no entran en conflicto pueden (de hecho, así sucede aún no siendo deseable dicho estado) relajar su nivel de exigencia en cuanto al entrenamiento y capacidad operativa. En situación beligerante tal alternativa no existe, o bien, de ser elegida, se estaría prácticamente cometiendo un suicidio, al margen de una traición a la patria y el no-cumplimiento de su deber específico.
El Conflicto
El estado de guerra, el conflicto, la confrontación, no son otra cosa que una crisis, sólo que ésta se encuentra enmarcada dentro de cierta normativa o plan de acción.
En ella (la crisis) todas las partes ven incentivada su acción, debiendo colocar lo mejor de sí para poder aspirar a la supervivencia y, en el mejor de los casos, el triunfo, el éxito.
A diferencia de los choques armados, en el mundo empresario, el estado de beligerancia es constante. Se vive continuamente en un estado de conflicto o, en el mejor de los casos, en alerta máximo.
La organización vive compensando amenazas internas y externas, debiendo resolver cuestiones estratégicas y tácticas en forma cotidiana.
Esquemas defensivos y ofensivos se conjugan, entremezclándose entre sí, hasta no poder ser claramente definidos unos de otros.
Cada área y función resultan vitales para la consecución del objetivo y la supervivencia. Cada hombre y su rol representan un sistema de armas pensado para la acción.
Trabajando dentro de los preceptos del “pensamiento sistémico”, el óptimo de “todo” requiere del correcto funcionamiento de cada una de las partes.
Siendo esto un pensamiento sin discusión, lo que representa el verdadero escollo es la implementación de tal sentencia.
La empresa es (o debiera ser) una organización donde el eje central es el desarrollo de sí misma, dentro de un contexto agresivo (competencia, normativas, evolución constante, etc.), con una misión y visión de futuro.
La Estrategia.
El campo de batalla no es la ciudad o región donde la misma pretende desarrollarse, Dicho campo no es otro que la mente del hombre (de cada uno de sus potenciales, directos e indirectos, clientes) y el desafío más grande es la superación constante.
En este cuadro de situación es donde el marketing cumple su fundamental tarea.
Es el marketing el que debe idear, desarrollar la estrategia y táctica adecuada y velar por el cumplimiento de la misma para cada momento y lugar; en el presente y futuro, para conducir con suficiencia a la organización hasta una posición de ventaja competitiva ostensible y sostenible en el tiempo, que le permitan alcanzar los objetivos y metas previamente establecidos.
Es requisito indispensable para que la estrategia sea tal que la misma esté debidamente orientada, es decir, que la misma esté focalizada hacia un estado de situación superior o resultados específicos.
Esto puede llevarse a cabo sólo de existir una estrategia competitiva suficientemente evaluada y desarrollada. De no ser así, la asignación de recursos resultará en un derroche de los mismos o, en el mejor de los casos, el apostar a un “juego” de azar donde el éxito es una variable aleatoria entre muchas.
Para lograrlo, se desprende la necesaria participación del hombre de marketing en la planificación estratégica del negocio o actividad.
Caso contrario, se corre el riesgo de no tener una buena conexión entre los objetivos últimos de la organización y los objetivos o metas de orden menor.
Dado que el objetivo predominante en una sociedad de capital sugiere la satisfacción de los intereses lucrativos de la masa societaria, el objetivo principal –o al menos, el más claro y preciso de determinar- no será otro que el incremento de orden patrimonial de la sociedad.
Así como la estrategia militar en esencia está destinada a doblegar a todo agresor, disuadir cualquier amenaza y a ser el brazo armado del poder político, toda estrategia de índole empresaria deberá estar orientada hacia dicho fin, al menos, hasta que se defina otro superior.
Debo aclarar que el “fin de lucro” que se enuncia, no se antepone ni contrapone con el fin social que toda empresa debe tener ni con el bienestar de su gente. De hecho, a fin de poder alcanzar la renta deseada y que esta perdure en el tiempo, resulta imprescindible contemplar la satisfacción de todas las variables aludidas dado que el no atender a alguna de las mismas inexorablemente impedirá la generación de renta en el futuro.
No considerarlo así en el plan estratégico es considerar el quiebre de la organización en cuanto a entidad de negocios y fuente de riqueza.
Por ende, el objetivo de toda estrategia de marketing es entonces, el crear valor para los titulares de la firma, para el cliente que adquiere los productos/servicios que se producen o brinda, para el personal de la misma y para la comunidad en su todo (clientes o no).
Ya sabemos que la definición de la misión de la empresa como su fin último es fundamental para la existencia planificada de la organización. Lo que también debe quedar en claro es que cuanto mayor sea la competencia y más alto sean los objetivos a satisfacer, mayor será la eficiencia y eficacia con que debe ser ejecutada la correspondiente estrategia.
El simple crecimiento demográfico, la evolución de los negocios, el desarrollo tecnológico, la globalización y el dinamismo empresario generan constantemente una competencia profesional altamente voraz, que diariamente reduce la cantidad de buenos negocios a ser atendidos.
No hay suficientes buenos negocios para todos los participantes. En otras palabras, la torta se achica mientras la cantidad de comensales aumenta.
Desde el punto de vista estratégico, la pasividad (que va más allá de hacer o dejar de hacer), salvo en casos particulares, no es una opción competitiva.
El Liderazgo
Para, de mínima, lograr la sobrevida, se requiere una enérgica acción y una máxima concentración en la política atinente a la resolución de los obstáculos y/o conflictos que impidan a la empresa resolver su ecuación económica o de poder.
En este punto se plantea la necesidad de un liderazgo caracterizado por el dinamismo, la eficiencia y eficacia en el accionar.
A esto sólo se llega considerando al “liderazgo” como una unidad no fragmentada.
Todos los días presenciamos y muchas veces sufrimos, la fragmentación del liderazgo.
La falta de claridad en la asignación de responsabilidades, la yuxtaposición de las funciones naturales de distintas áreas, estructuras jerárquicas anquilosadas o degeneradas en su crecimiento (exceso de niveles), la contradicción en la órdenes, la falta de unidad en la visión del negocio y áreas de incumbencia de la gestión empresaria, líneas de comunicación mal diseñadas, superpuestas o interferidas, etc..
Un mal diseño en las estructuras organizativas deviene en una falta de “unidad de mando” y, por consiguiente, una falla sustancial en el liderazgo.
La falta de dicho liderazgo es hoy la causa de muchos fracasos empresariales.
La empresa debe interactuar con su medio de una manera ágil y vivaz.
La empresa debe, sin ninguna demora, detectar los nichos de mercados con necesidades insatisfechas o subsatisfechas, definir e instrumentar los productos o servicios acordes y estructurar a la organización con una clara convicción y actitud de servicio hacia el mercado.
La Sorpresa
De más está señalar que el elemento sorpresa resulta de crucial importancia a la hora de tomar una medida ofensiva atinente a dominar o penetrar en un mercado o segmento de éste.
Hoy es cada vez más difícil encarar una acción sorpresiva; no obstante, si así se desea es posible.
Al menos, si resulta imposible una sorpresa en términos absolutos, debe ser en forma suficientemente anticipada a la competencia, de tal manera de tener la posibilidad de posicionarse en la mente de la gente –del nicho elegido- como la opción de satisfacción más adecuada, antes que exista una respuesta por parte de los otros competidores.
Cuanto mayor sea el tiempo en que el competidor ignore la ofensiva dirigida contra su territorio, mayor será la posibilidad de lograr el éxito.
La Concentración de Fuerzas
Conjuntamente con ello, se corresponde que se aplique el total de la energía en los puntos no cubiertos o débiles de su competencia.
La focalización de sus recursos ofensivos o bien la concentración de fuerzas en el punto flaco de su competencia, producirán una superioridad relativa en su posición que, probablemente, quebrará la posición de poder de su competidor.
Dada la novedad (todos los días hay algo nuevo en el mercado), la transitoriedad (la curva de vida de los productos/servicios es cada vez más corta) y variedad (existen múltiples alternativas para satisfacer una misma necesidad), resulta difícil ver a una empresa en su rol de líder de mercado en todos los segmentos de mercados referenciados a su oferta.
A medida que el mercado evoluciona, las empresas sufren el cambio, dejando expuesto flancos no suficientemente defendidos por sus acciones.
Son situaciones eminentemente temporales, en razón que la empresa dominante, en cuanto se percata de dicha situación, tratará de compensar el error y cerrar filas. No obstante, dichos flancos o puntos de debilidad son verdaderas puertas de entada para aquellas empresas dispuestas a focalizar en dicho punto todas sus fuerzas.
Estas son oportunidades que sólo pueden ser aprovechadas por aquellos observadores suficientemente atentos y dispuestos.
Esto exige inteligencia, flexibilidad, capacidad de detección, relaciones de prioridad y velocidad de respuesta.
Muchas veces, los recursos de las empresas se ven desperdiciados en el intento de enfrentarse con el competidor en el terreno de sus mayores fortalezas.
David no venció a Goliat en una lucha mana a mano, de igual a igual; lo destruyó de lejos y con un arma que Goliat no consideraba como amenaza válida.
El análisis pormenorizado de la situación, la definición de las flaquezas del competidor, la selección del arma o elemento de ataque adecuado, la inteligencia de ubicarse en la posición correcta, la determinación y la disposición, permitieron a David alcanzar la sobrevida y el éxito. En la estrategia empresaria sucede lo mismo.
El Esquema Defensivo
Independientemente de cualquier esquema ofensivo que se asuma, debe su estrategia concebir un esquema defensivo.
De ello se desprende que su estrategia debe tener extrema claridad de aquello que resulta valioso para su empresa y desenvolvimiento futuro y, en relación a tal definición, contemplar todas las medidas defensivas a fin de evitar las acciones agresivas o de contraataque de sus competidores.
Si su empresa es la que ostenta el liderazgo de mercado o tiene un gran dominio de él, con mayor razón debe considerar lo expuesto en el párrafo anterior.
Es demasiado común observar cómo las empresas que han logrado una posición dominante en un determinado nicho caen lentamente en una cierta complacencia; de alguna manera se duermen en los laureles…como dicen.
Dichas empresas dejan de ser pujantes, innovadoras, perfeccionistas, obsesivas en cuanto a la búsqueda de necesidades y de sus alternativas de satisfacción, etc..
Luego de ello, inexplicablemente (¿?) sobreviene el fracaso. Claro, como muchas veces decimos…siempre existe una explicación exógena que le salva la vida a más de un gerente y/o consultor.
Quizás, el gran aporte que brinda el que una empresa no pueda ostentar la posición de líder, sea el hecho que la misma se ve fuertemente estimulada en su política de mejora continua a efectos de superar la situación y coronarse con el éxito. Pero, allí comienza otro problema.
La Economía
Otro elemento a considerar en la definición de una estrategia acorde a estos tiempos es el concepto de economía.
Siempre que hablamos de economía nos estamos refiriendo al manejo eficiente de recursos escasos n relación la satisfacción de los objetivos.
El buen manejo de los recursos –considerando a los mismos más allá de lo estrictamente monetario-, ya dejó de ser un dato de todo emprendimiento para pasar a ser un condicionante de primera magnitud en la selección e implementación de una estrategia determinada.
Toda plan estratégico, para poder ser considerado como tal, deberá contemplar la economicidad de los recursos disponibles.
El desgaste en la lucha entre competidores también es un factor a considerar en la contienda. El buen uso de los recursos permitirá la investigación, el administrar el tiempo de la ofensiva o lucha, la política de promoción, su profundidad y alcance y, en buena medida, la permanencia en la posición de privilegio lograda.
Con esto se quiere hacer referencia a que la aplicación efectiva de los recursos deja de ser una mera actividad presupuestaria o administrativa.
En el marco de un conflicto en un mercado altamente competitivo, la asignación de los recursos resulta una tarea prioritaria de dirección estratégica.
La planificación estratégica invoca a esto y nos lleva a pensar que un error en la asignación de recursos puede bien representar la pérdida, en mayor o menor medida de los objetivos propuestos y con ello el incremento en la posibilidad de la pérdida de la empresa como fuente de riqueza (y de trabajo).
Así, como es fácil comprender la importancia de la asignación de recursos, también es imprescindible considerar que las estrategias no deben ser complicadas en su concepción y menos en su implementación si se desea tener éxito con ellas.
La Simplicidad
La simplicidad es un don divino no siempre valorado y menos aplicado.
Las estrategias son llevadas a cabo por hombres y para que éstos puedan enrolarse tras ellas es requisito indispensable que las entiendan e incorporen en su estructura de pensamiento y realización.
La simplicidad no implica, bajo ningún aspecto, inocencia (y menos idiotez). Se pretende desarrollar un esquema de trabajo de fácil metabolización por todos aquellos que han de ser parte importante en el desarrollo, éxito o fracaso del mismo.
Si Dios (desde el pensamiento cristiano) pudo cerrar su mandato de salvación en 10 simples mandamientos, por qué una estrategia va a necesitar mucho más.
El exceso de principios o axiomas de acción producirán invariablemente un alto grado de confusión y, con ello, la pérdida de recursos, oportunidades, eficiencia, eficacia, sorpresa y agresividad; otorgando a su competidor mayores posibilidades de éxito, puntos de debilidad y un menor impacto de su mensaje en la mente del mercado de referencia.
El Secreto
Por último, toda estrategia, para ser tal, debe ser custodiada de miradas anónimas o indiscretas.
El secreto, al menos hasta la implementación de la misma, debe ser un recaudo de su accionar.
Este punto redundará en beneficio de la sorpresa y, por consiguiente, en la posibilidad de alcanzar los objetivos pre-establecidos.
Su personal debe ser consciente que en los momentos en los que vivimos, su futuro, su ingreso, dependerá de la prosperidad de la empresa que le brinda trabajo.
La infidencia, la falta de fidelidad, independientemente del daño que provocará en la organización, originará la posible pérdida de la fuente de trabajo la cual permite dar de comer a él y a su familia.
Sabemos que el secreto para mantenerse como tal sólo debe ser conocido por la persona que lo sabe. En cuanto se comparte ya se incrementa; más que proporcionalmente; la posibilidad que el mismo deje de ser tal.
Aún así se debe intentar mantener la reserva y de no poder hacerlo por la totalidad de plan de acción, al menos, debe reservarse los elementos claves a total resguardo.
Ya mencionamos que la torta se achica y cada vez hay más comensales. La formulación de una estrategia adecuada en a la empresa como el agua a los peces o el aire a los hombres.
Es una necesidad que supera la cuestión de tamaño o disponibilidad de recursos; toda empresa que quiera subsistir e intentar desarrollarse requiere de un esquema estratégico concebido desde el criterio de la guerra, es decir, desde la concepción que la crisis esta instalada en nuestro contexto y va a ser una compañera inseparable en el devenir empresario.
Su Empresa esta librando una Guerra… Prepárese.
1. Defina con la mayor claridad los objetivos a alcanzar en tiempo y forma y hágaselos conocer a su gente.
2. Toda estrategia empresaria debe estar orientada hacia la creación de valor.
3. Considere que cada vez hay menos negocios a su disposición.
4. Aplique un liderazgo eficiente y eficaz. Analice su estructura y verifique que la misma concuerde con el principio de “unidad de mando” (que no significa que la dirección es unipersonal).
5. No se enamore de la pasividad. Si las empresas esperan que la fruta caiga del árbol cuanto esté madura, ésta jamás llegaría a su mesa en buenas condiciones.
6. Aplique el elemento sorpresa, lo que más pueda, en cualquier medida ofensiva.
7. Concentre todas sus fuerzas en el punto débil de su competidor. Desarrolle una superioridad relativa de fuerzas.
8. Conozca quién es su cliente. Cuál es su nicho de mercado, para así poder determinar cómo protegerlo convenientemente.
9. Utilice el principio de economicidad en la aplicación de los recursos, pero considerando a éste como un elemento estratégico más que simplemente una medida de buena administración.
10. Simplicidad en el esquema estratégico. La idea es la integración del hombre para con el plan y no la confusión del individuo y, por consiguiente, la pérdida de su esfuerzo.
11. Sepa guardar en secreto su plan de batalla hasta que ya sea una realidad para su competidor.
