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El 88% de los ejecutivos considera necesario adoptar un nuevo modelo organizacional

gabybiondi — Mon, 12 Jul 2021 22:15:22 +0000

Dentro del nuevo paradigma laboral propuesto el colaborador se posiciona como centro de la organización, donde se lo invita a autogestionarse a través de diversas herramientas tecnológicas.

A lo largo del tiempo ocurren diversas cuestiones generacionales que llevan a que ciertos paradigmas se reinventen, como el del trabajo. Previo a la pandemia, existía una enorme cantidad de empresas que creían que la implementación del home office era algo impensado para su modelo de negocio. Sin embargo, eso en gran medida cambió, dándole espacio a nuevas tecnologías capaces de no solo facilitar dicha modalidad sino de simplificar y hacer más eficientes los procesos de la organización.

Actualmente nos encontramos en la era conocida como la “Cuarta Revolución Industrial”, en la que los colaboradores se ven inmersos en la digitalización y automatización, impulsada por la tecnología, y posicionados como centro de la organización. Equipos como los de Recursos Humanos se encuentran enfocándose en nuevos métodos, como el design thinking y el employee journey maps, para atraer el talento humano y brindarle una agradable y enriquecedora experiencia laboral en la empresa.

Dado este escenario y siguiendo con lo mencionado por la consultora Deloitte en su informe titulado “Reescribiendo las reglas para la era digital”, el desafío de las organizaciones es aprender a cubrir la brecha existente entre las nuevas necesidades de la fuerza laboral y los requerimientos que demanda el ecosistema empresarial actual. Para ello, según el 88% de los encuestados, es importante implementar un modelo organizacional que rompa las estructuras jerárquicas y se enfoque en el trabajo en equipo, poniendo a disposición de cada uno de ellos los recursos necesarios, siendo capaces de utilizarlos y tomar decisiones.

La agilidad juega un papel clave en este nuevo modelo, y empresas como Seidor tienen un rol fundamental en él. “En la actualidad, las áreas de Capital Humano se encuentran atravesando un cambio de paradigma que afecta considerablemente a todos sus procesos. El colaborador ya no es ajeno a muchos de estos, sino que se involucra y se encuentra en el centro.” explica Natalia Alba, Gerenta de Productos de Recursos Humanos de Seidor. “En este sentido, desde Seidor brindamos nuestro servicio SuccessFactors, una herramienta que apunta a la autogestión y permite que cada miembro diseñe su plan de carrera dentro de la empresa, poniendo la información a disposición de todo el equipo”.

Este tipo de herramientas generan dinamismo en los equipos de trabajo, alineando y compartiendo los objetivos corporativos, por ejemplo, a través de su funcionalidad denominada “Alineación de objetivos estratégicos de la compañía” que permite compartir los mismos con todos los equipos de trabajo. A su vez, con la opción Mobile beneficia la agilidad de los procesos, al involucrar al colaborador como dueño de sus procesos.

Además, dentro de las diferentes propuestas de implementación se encuentra el Smart Package de Empleado Central como solución de rápida implementación y costos que integra todos los procesos de Recursos Humanos en un solo portal, dando visibilidad de la performance de las distintas áreas de la organización y el desenvolvimiento de los colaboradores que forman parte. Centraliza la administración de estos últimos: su desarrollo, objetivos, reemplazos, búsquedas, y provee un historial de qué sucede, cómo sucede, con quién sucede y por qué sucede, para luego armar reportes. Permitiendo a cualquier colaborador, jefe o autoridad realizar un informe ad hoc y ver su situación.

A partir de esta solución, la organización obtendrá un ahorro de hasta 20% en la reducción de costos por transacción de Recursos Humanos, al proveer a los empleados de herramientas de autoservicio para labores administrativas, y de hasta 15% en el tiempo dedicado por los Managers a actividades administrativas mediante el uso de automatización de procesos y flujos de aprobación, pudiendo disponer de ese tiempo para realizar tareas menos operativas.

“Nos encontramos atravesando una aceleración en la evolución de las necesidades y expectativas de las empresas y sus colaboradores, generando nuevos perfiles target, herramientas y mecanismos de trabajos a implementar. Con el fin de adaptarse a todos estos cambios es que junto con SAP diseñamos esta herramienta capaz de amoldarse a la operatividad de cada organización gracias a su sencillez y flexibilidad”, concluye Alba.

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¿Cómo pueden los ejecutivos de RRHH ayudar a las organizaciones a generar “engagement”?

gabybiondi — Fri, 06 May 2016 19:53:08 +0000

Está claro que unos de los temas que ocupa la agenda de los ejecutivos de recursos humanos hoy es el “engagement”. Traducido, sería el compromiso con la organización y los resultados, y la motivación y entusiasmo con el trabajo y la empresa que hace que un colaborador permanezca en la misma. Se escucha constantemente hablar de planes de beneficios, de planes que equilibren el trabajo con la vida personal, de dar lugar al RSE, de trabajar con los líderes para actualizar las habilidades soft; en fin, un número de iniciativas que consumen cantidad de horas de materia gris y cantidad de pesos también. Este gran esfuerzo, sin duda, surgió a partir del ingreso de las nuevas generaciones al mundo laboral. Son generaciones mucho más desprejuiciadas, consientes que en la vida no todo es esfuerzo y sacrificio, que la diversión y el esparcimiento son pilares esenciales en el desarrollo del ser humano, que probar algún emprendimiento propio independientemente del resultado es saludable, que un sabático cada tanto no le hace mal a nadie. En este contexto, para trabajar buscaron organizaciones que se ajustaran a sus valores. Ni falta hace aclarar que esas organizaciones no han sido las tradicionales, las empresas con más de 100 años de historia en las cuales los baby boomers morían por trabajar. Por su parte, las empresas tradicionales al ver que no lograban a atraer y retener a los nuevos jóvenes Y, debieron rápidamente ajustarse para no quedar fuera de juego. ¿Cómo iban a ofrecer productos o servicios a los consumidores si no entendían a la nueva fuerza laboral? Pero luego las otras generaciones, las que ya estaban (X, BB), las que venían de la cultura de los workaholic, de lograr los resultados -aunque para ello dejaran la vida entera en el trabajo- empezaron a ver que estos chicos no estaban tan equivocados, que algunas ventajas había en esta nueva filosofía, y algunos se sumaron a este movimiento, desconcertando aún más a los accionistas. Otros, por el contrario, se aferraron más fuertemente a los valores tradicionales y duplicaron el esfuerzo, quizá por miedo, quizá por falta de visión o desinterés, quizá por todo lo anterior junto. Son aquellos que dicen que estas generaciones no tienen compromiso, que no trabajan; aquellos que no creen en el diálogo, que no creen que la diversidad suma, enriquece. Y en este mundo diverso y disperso, cambiante y acelerado, los ejecutivos de RRHH deben ayudar a las organizaciones a generar “engagement”, lo que han hecho con gran esfuerzo y dedicación en la últimos cinco años. ¿Y los resultados de las nuevas políticas? Sin duda una mejor calidad de vida, conciencia social, un liderazgo más abierto y equilibrado, que mira tanto los resultados como la forma de alcanzarlos. Todos aspectos más que valorables que no deberían perderse. Pero, ¿y el engagement se incrementó? Según estudios internacionales varios, el engagement en los últimos años se mantuvo constante o bien se incrementó levemente; los menos dicen que bajó. Lo que claramente se puede concluir es que no hubo un salto cualitativo importante que se correlaciona con los esfuerzos realizados. Lo que sí está claro es que aquellas compañías con mayores índices de engagement tienen mejores resultados. Analizando estas conclusiones, ¿no será hora de ajustar los perfiles que ingresan a las compañías, entendiendo que, en este mundo cambiante, aquellos perfiles que antes operaban bien con la cultura, quizá hoy no son los más adecuados para la realidad de negocio que a cada uno le toca transitar?

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También en el segmento del ejecutivo, la inflación le ganó a los sueldos

gabybiondi — Tue, 03 May 2016 02:14:10 +0000

Para mantener el mismo nivel de vida que un profesional y su familia tenían en marzo de 2008, se necesitan hoy $73.556 mensuales

El último informe de la Canasta del Profesional Ejecutivo (CPE), un relevamiento mensual que desde hace ocho años conduce la Universidad del CEMA (UCEMA), indicó que este segmento de la población necesitó en marzo ingresos 2,8% más altos que en febrero para mantener su nivel de vida. La variación interanual del indicador que elabora el Centro de Economía Aplicada (CEA) de la mencionada casa de estudios fue de 32,5 por ciento. Asimismo, el acumulado del primer trimestre del an?o fue de 10,5% y 49,3% anualizado. Más aún, la evolución de este índice demuestra que para mantener su nivel de consumo, un profesional ejecutivo en la Argentina debió desembolsar en marzo de este año 528% más que lo que invertía en ese mes en 2008. En ese entonces los números indicaban que el consumo mensual de un ejecutivo y su grupo familiar (mujer y dos hijos), residente en el Área Metropolitana del Gran Buenos Aires, tenía un costo de $11.787. El mes pasado esa cifra trepó a 73.556 pesos. "Como universidad dedicada a los negocios, la economía y las finanzas, nos propusimos hacer algo que le interesara a nuestro público, que por tener en general un ingreso diferente del de la media tiene también una canasta de consumo distinta a la de un ciudadano promedio. Queríamos capturar el impacto de la inflación en la canasta de consumo de la economía de altos ingresos", dijo respecto a la elaboración de este índice Alejandro Rodríguez, director del Departamento de Economía de UCEMA y del CEA. Mensualmente se evalúan nueve rubros para elaborar esta "canasta": alimentos y bebidas; indumentaria; vivienda y servicios básicos; equipamiento y mantenimiento del hogar; atención médica y gastos para la salud; transporte y comunicaciones; esparcimiento; educación; otros bienes y servicios. Uno de los datos que destacó Rodríguez en diálogo con La Nación, tiene que ver con la ponderación de cada ítem. "Una persona de bajos recursos destina una gran proporción de sus ingresos para alimentos, por eso las canastas que se construyen para medir pobreza o indigencia contienen casi exclusivamente eso. A medida que aumentan los ingresos esa proporción baja, se cambia el tipo de alimentos y bebidas que se consumen, y las marcas. El profesional ejecutivo manda a sus hijos a colegios privados, por lo que la participación de la cuota de la escuela también tiene otro peso. Los ponderadores cambian según la canasta", explicó. Por caso, mientras en el índice tradicional del Instituto Nacional de Estadística y Censos, el rubro alimentos y bebidas tiene un alza de 33%, en la canasta del profesional de Ucema la cifra baja a 20 por ciento. Algo similar ocurre con "esparcimiento": en el primer caso, la ponderación es de 8% y en el segundo, la categoría trepa a 14 por ciento. Además de la diferencia en la ponderación, la composición de los rubros también varía. Por caso, "alimentos y bebidas" de la canasta del profesional incluye comidas en restaurantes, ya que no se las considera esparcimiento, como sí lo hace el INDEC. Por razones laborales, un ejecutivo tiene cinco de las 14 comidas semanales en un restaurante, aseguraron desde UCEMA. Camilo Tiscornia, economista y director de C&T Asesores Económicos, tradujo a dólares (según la cotización oficial de cada momento) los valores de la primera y la última canasta del profesional ejecutivo relevada por UCEMA. "Mientras en marzo de 2008 era de u$s3700, en marzo último fue de u$s4600. Esto indica una inflación en dólares de alrededor del 35%. "El alza de precios le pegó a todo el mundo. Es un fenómeno que no reconoció diferencias entre trabajadores de ingresos altos y bajos. Si bien la canasta del ejecutivo parece no alejarse demasiado de la del promedio, y en este período largo el aumento fue parecido al de la inflación, en donde debe haber una diferencia es en lo que el trabajador recibe en mano: el Impuesto a las Ganancias para una persona de esta categoría pega muy fuerte. Por otra parte, no es que sólo la inflación fue alta, sino que la presión impositiva fue creciendo", explicó a La Nación. Por su parte, Valeria Bohórquez, directora del negocio de Talento de Mercer para la Argentina, Uruguay y Paraguay, explicó que los sueldos en las compañías multinacionales suelen seguir el ritmo de los movimientos salariales del mismo mercado y no estrictamente a la inflación, aunque esa variable incide en la determinación de los ajustes junto con otras cuestiones, como la rentabilidad y la capacidad de pago de la compañía. "Durante los últimos años, la capacidad de ahorro de los ejecutivos disminuyó, dada la evolución de los incrementos salariales, pero, además, por la incidencia de la proporción creciente cada año del Impuesto a las Ganancias por la falta de actualización de las tablas y montos deducibles", afirmó Bohórquez. "Si tomamos la variación de la canasta del CEMA punta a punta, entre 2008 y 2016, creció 524%, mientras que los salarios de directores aumentaron 484%, con lo que quedaron por debajo en la posibilidad de compra de la canasta medida", apuntó la ejecutiva de Mercer a La Nación. Desde 2006, Mercer mide la evolución del ahorro y el consumo del salario de un gerente en la Argentina. El análisis de los datos históricos muestra que mientras hace 10 años alguien que ocupaba una posición gerencial podía ahorrar 16% de su sueldo neto (el otro 84% lo destinaba a financiar su consumo), el año pasado vio ese ítem con signo negativo: -6%. Bohórquez explica que eso significa que "no sólo no pudieron ahorrar, sino que eventualmente pasaron a comprar segundas marcas, cambiaron a sus hijos de colegio o usaron ahorros para pagar consumos actuales". Rodríguez cuenta que los dos rubros que mayor aumento tuvieron en los ocho años del relevamiento de UCEMA fueron educación (666%) y viviendas y servicios básicos (640%).

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“Reunionitis”, enfermedad actual de muchas organizaciones

gabybiondi — Tue, 04 Aug 2015 16:35:58 +0000

-Hoy no pude hacer nada. Estuve todo el día en reunión… Cuántas veces oímos o dijimos esta frase… Pasar todo un día de reunión en reunión deja la sensación de perder el tiempo. Y hay organizaciones que particularmente abusan de este recurso. ¿Sirven las reuniones o están “demodés”? ¿Para qué sirven? ¿Por qué hay organizaciones que abusan de esta herramienta? ¿ Se consigue consenso o es una muestra de poder ? ¿Podrían reemplazarse? Todas las organizaciones utilizan este recurso, aunque no todas abusan de él. Una reunión era la forma en la que en el tipo de organización anterior, del siglo pasado, se comunicaba una decisión, se informaba sobre cambios, se discutía una implementación que incluía la participación de distintos sectores, o se marcaba poder. En el paradigma de empresa y de trabajo actual, las reuniones no debieran desaparecer, pero su uso debiera estar más limitado, dado que hay otros medios dentro de la organización para informar y comunicar, mucho más rápidos y efectivos. Muchas empresas están en transición de un paradigma a otro, o bien sus ejecutivos se resisten a aceptar los cambios, por lo que siguen utilizando las reuniones con otros fines no funcionales a las necesidades actuales, aunque crean que sí. Suelen ser utilizadas para marcar o denegar poder, como en el caso de un Responsable de Sistemas que no es invitado a las reuniones gerenciales, porque de asistir sería una forma de reconocer su condición de Gerente para la empresa. Su no asistencia, siendo el máximo responsable, ocasiona inconvenientes de todo tipo, ya que Sistemas está prácticamente en todos los procesos de la organización. El “no Gerente” se encuentra sorprendido por temas o acciones a implementar, de las que no fue ni informado ni consultado sobre su viabilidad. Otras veces, la organización usa la reunión “para cubrirse de futuros reclamos”. Es decir, alguien tomó una decisión que implicaba la participación de recursos de otras áreas. No se consulta, se comunica parcialmente, se convoca a reunión a último momento, con muchas ausencias, pero después, ante cualquier reclamo o imposibilidad, la respuesta es: “Hicimos una reunión para este tema y vos no estuviste, o aceptaste, etc.”. Se abusa de las reuniones, ya que se las considera el medio más apto para comunicar porque están todos presentes, pero terminan siendo improductivas, frustrantes, sin un verdadero entendimiento mutuo y sobre todo, una pérdida de tiempo, ya que luego es necesario hacer el trabajo pendiente. En la empresa emergente del siglo XXI, el uso de las reuniones debiera estar reservado a la búsqueda de consensos para la toma de decisiones y para el desarrollo del llamado “enfoque múltiple”. Para esto, es necesario la escucha activa, el dialogo, y abrirse al registro de emociones propias y del equipo. Actualmente, las problemáticas que se presentan son tan complicadas que necesitan de un enfoque múltiple, que abarque muchas miradas, que tenga en cuenta la diversidad y que permita construir consenso.

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¿Por qué es importante ser feliz en el trabajo?

gabybiondi — Wed, 11 Mar 2015 16:48:35 +0000

Si el empleado encuentra bienestar en el plano laboral, los beneficios para la compañía con mayores y se traducen en mayor competitividad y creatividad jefes, trabajo, felicidad Estar a gusto en el ámbito laboral es casi una cuestión indispensable para la mayoría de las personas. Más aún, si ese bienestar se traduce en un estado de felicidad los beneficios a nivel empresa son mayores, dado que aumenta la competitividad y la creatividad. Así lo explica Ben-Shahar, experto en la ciencia de la psicología positiva, y quien además trabaja en compañías como Novartis, Orange e Intel. En diálogo con el sitio mexicano Excélsior, el especialista sostuvo que una parte de la ecuación dentro de las corporaciones es "el bienestar de los empleados y cómo alentar su permanencia en el trabajo". Según indicó, en la actualidad la gente se encuentra en una búsqueda constante del significado de la felicidad, por eso, para Shahar es importante seguir una serie de pasos, para que los líderes encuentren satisfacción y así estén positivos, felices y puedan transmitírselo a sus empleados. Ben-Shahar es un consultor y conferencista a escala mundial que capacita a los ejecutivos de las corporaciones multinacionales, al público en general, y de las poblaciones en riesgo. Los temas incluyen el liderazgo, la ética, la felicidad, la autoestima y la atención al cliente, entre otros. Recomendaciones 1. Atraer la felicidad hacia ellos mismos: los líderes deben aprender a procurar pensamientos positivos hacia su propio interior para después alentar a sus empleados a ser felices, a pesar de las frustraciones. "No se puede forzar, pero se puede invitar a los empleados a ser felices, pues no es bueno solamente la salud común, es bueno para la salud mental". 2. Apreciar el trabajo de la gente: los empleados que son reconocidos por su trabajo a lo largo del día son también agradecidos con la empresa. "Esta gente es más creativa y productiva. Como consecuencia piensan más en lo que se puede hacer en lugar de pensar en lo que no pueden". 3. Enfocarse en las fortalezas: un líder necesita poner más atención a sus propios aciertos, así como a las buenas acciones de los demás. "Es más importante enfocarse y pensar en lo que funciona, en lugar de en lo que está mal. Así la gente no sólo es más feliz, se vuelve mejor en lo que hace". 4. Darle sentido a los empleados y alentarlos: "Se puede incrementar el sentido de la felicidad entre los empleados de la organización a través de impulsar su creatividad e innovación. Si una compañía invierte en la felicidad tendrán como resultado retorno mayores en su inversión". 5. Fomentar las relaciones en la empresa: se necesita pensar y reformular las relaciones entre los empleados. Se ha pensado que las amistades o relaciones personales entre empleados restan productividad, pero eso no es cierto. "Es más posible que los empleados sean productivos y estén satisfechos con amistades y relaciones laborales fuertes. Las relaciones producen bienestar. 6. Ser agradecidos, incluso ante el fracaso o problemas: "Piensa en tus mejores experiencias como un líder, habla de ellas con los trabajadores de la empresa, pues eso no produce más de las mismas. Bajo este contexto, es necesario apreciar y ser agradecido por las cosas maravillosas en tu vida, en tu trabajo y en tu organización, como un todo".

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¿Dejaría un cargo directivo para ser emprendedor?

gabybiondi — Thu, 05 Mar 2015 15:25:44 +0000

Conocer bien el mercado, entender las dinámicas de un negocio, contactos y bagaje profesional son las ventajas de los ejecutivos que han decidido dejarlo todo para perseguir el sueño de la empresa propia

Son muchos los profesionales senior, de amplia trayectoria y con experiencia en puestos de dirección, que deciden hacer las valijas -a veces por obligación- para emprender una nueva aventura como capitán de la nave. En diálogo con el diario Expansión, Javier Nieto, director del área de asesoramiento a emprendedores de MOA BPI Group, reconoce que, en la mayoría de los casos, estos exdirectivos reconvertidos en emprendedores "levantan sus empresas en aquellos sectores en los que han desarrollado su carrera profesional, porque conocen bien el mercado, tienen experiencia y también contactos". Otras veces, estos ex altos cargos sólo saben que quieren un cambio de rumbo y necesitan dejar sus puestos para elegir un nuevo camino. Esto es lo que le pasó a Juan Manuel Martín Menéndez, autor del libro Que tengas un gran día, quien admite que salir de la empresa multinacional que dirigía en España y Portugal le permitió "parar, explorar otros intereses, reflexionar y decidir que mi felicidad estaba en otra parte". Las motivos Marta Díaz Barrera, fundadora de Talentoscopio, sabe que el sueldo y la estabilidad son importantes, a los 50 y a los 30 años, pero reconoce que la ilusión y el cambio son fundamentales. Cree, además, que cuando un profesional senior decide lanzar su propio proyecto lo hace por muchos motivos: "Puede ser porque ha encontrado una oportunidad clara y tiene una buena red de contactos adquirida durante muchos años; quizá sea porque la situación vital se lo esté pidiendo; puede ser que haya perdido la ilusión por el proyecto por cuenta ajena que ha desarrollado durante todo ese tiempo". Sea cual sea la razón, relata Expansión, lo cierto es que dejar atrás un puesto de responsabilidad, con ciertas garantías, para lanzar un negocio propio requiere valor. No obstante, estos profesionales no suelen dar puntada sin hilo. Nieto asegura que su amplia experiencia, su backoffice y sus contactos les permiten poner en marcha empresas con un futuro prometedor. Algo que no está exento de un buen análisis. Las barreras Claro que no todas son ventajas. Cuando un profesional senior decide emprender puede toparse con barreras familiares y, en función del sector en el que haya desarrollado su carrera, también puede encontrarse con otro tipo de frenos, como "la tecnología, la falta de conocimientos de idiomas, los nuevos modelos organizativos e, incluso, la difícil convivencia y distinta cultura empresarial de las diferentes generaciones que participan en el proyectos", enumera Díaz Barrera a Expansión.

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