El sistema dominante en la fijación de incentivos para ejecutivos se basa en lo que se conoce como “teoría de la agencia”, formalizada a principios de los años ’70 del siglo pasado.
El modelo asume que el “principal” (accionistas) delega tareas en “agentes” (gerentes) cuyos intereses divergen de los del primero.
En efecto, el objetivo del accionista consiste en maximizar los beneficios. No obstante, los intereses de los gerentes pueden radicar en la obtención de mayor salario y prestigio.
Y la divergencia de intereses se agrava por las asimetrías de información entre propietarios y administradores.
Los gerentes, por su control de las operaciones cotidianas, disponen de mayor información que los accionistas y pueden utilizarla, con sentido oportunista, para servir a sus propios intereses.
Así, ¿cómo lograr que los gerentes ejecuten correctamente la tarea delegada por los accionistas?
Sobre la base de la teoría de la agencia, las organizaciones diseñaron contratos compensatorios para paliar la información asimétrica.
En las relaciones contractuales, se establecieron una serie de “buenas prácticas” que incluían el uso de herramientas de compensación basadas en los resultados como las opciones sobre acciones (stock options) o las gratificaciones mediante valores de renta variable (equities).
Estas medidas se han convertido en moneda corriente en el entorno empresarial hasta el punto de que, con frecuencia, se aplican simplemente para no quedarse atrás respecto a la competencia.
Los riesgos de los sistemas de compensaciones de altos ejecutivos
Un ejecutivo recompensado con opciones sobre acciones obtiene beneficios cuando aumenta el valor de la compañía.
En caso de un aumento de capitalización bursátil, la “stock-option” le otorga el derecho de comprar acciones a un precio más bajo prefijado y venderlas inmediatamente al valor de mercado, embolsando una jugosa diferencia.
Sin embargo, la riqueza del ejecutivo no disminuye si cae el valor de mercado de la compañía. En este caso, el gerente no ejecutará su opción a comprar acciones.
De esta forma, nos encontramos ante una curiosa paradoja: el agente, tradicionalmente considerado reacio al esfuerzo y al riesgo, reacciona arriesgando demasiado, pues no tiene nada que perder y sí mucho por ganar.
Precisamente, en la investigación “Current global financial crisis: An incentive problem”, el profesor del IESE Pascual Berrone señala que ésta es la razón principal por la que los altos directivos de entidades financieras se han atrevido a realizar inversiones inciertas como las relativas a títulos hipotecarios.
Los paracaídas de oro
La misma paradoja reside en cláusulas de cancelación contractual como los llamados “paracaídas de oro”, que establecen para el ejecutivo determinados beneficios (en capital o en acciones) en caso de que la relación se dé por terminada (por adquisición, bancarrota o fin de contrato).
Habitualmente, estos paracaídas se han justificado en el sentido de que protegen a los directivos de riesgos que están más allá de su control y les permiten concentrarse en la maximización de beneficios para los accionistas.
No obstante, en ocasiones, los “paquetes de salida garantizados” son tan elevados que sencillamente parecen animar al fracaso. Al fin y al cabo, ¿los paracaídas dorados no recompensan al directivo en caso de quiebra?
Algunas lecciones para el futuro
El caso de la crisis financiera nos brinda dos lecciones importantes sobre los peligros de un sistema equivocado de incentivos.
1) ¿Qué sabemos de riesgos?
En primer lugar, debemos tomar conciencia de lo poco que sabemos sobre riesgos.
Las estrategias de retribución que animan a los ejecutivos a aventurarse sin evaluar las consecuencias pueden resultar fatales para la supervivencia de las compañías a largo plazo.
Y, lo más grave, las actuales herramientas de “risk management” no captan enteramente las características del riesgo y la incertidumbre.
Así, es crucial que sean revisadas, dada la naturaleza entrelazada del sistema financiero que puede conducir a conflictos en cadena.
2) Los riesgos de la opinión pública
En segundo lugar, desde el comienzo de la crisis, las prácticas de compensación han despertado airadas críticas en la opinión pública y los líderes políticos.
El debate suscitado por actuaciones irresponsables, como la escapada de ejecutivos de la aseguradora estadounidense AIG a un complejo turístico de lujo menos de una semana después del plan de rescate aprobado para la firma por el gobierno federal, imposibilita aplazar por más tiempo el examen del actual sistema de incentivos.
No existe una solución fácil para una ciencia tan inexacta como el diseño de compensaciones, tan ligada al método de prueba y error. Sin embargo, las carencias del modelo imperante anima a profesionales y académicos a unir fuerzas para repensarlo a fondo.
