En el universo de los call centers, existen pocas cosas más exasperantes que llamar para presentar un reclamo y ser atendido por una robótica voz femenina que nos pasea por un interminable laberinto de menús y submenús: “Para reclamos, marque 1. Para ventas, marque 2. Para…”
Cuando finalmente creemos que seremos atendidos por un humano, suele surgir el siguiente mensaje: “Todos nuestros operadores se encuentran ocupados. En nuestro website encontrará la solución a su inconveniente. Gracias por contactarnos”.
Para los abonados a las teorías conspirativas, la metodología está concebida con el único objetivo de desanimar los reclamos: “Cuando uno llama para reclamar, lo hacen esperar una eternidad. Pero cuando llama para comprar un servicio, lo atienden de inmediato”.
Y hay mucho de cierto en esta creencia. De hecho, las empresas suelen tener en cuenta el valor potencial de cada llamado a la hora de encauzarlo hacia un operador humano o hacia el insufrible menú automático con irreversible destino de website.
En efecto, los operadores humanos son costosos. El sistema automático (ya sea con el menú telefónico o un website) es infinitamente más barato. Aunque, a la hora de vender, un representante de carne y hueso es mucho más efectivo que una robótica voz en el teléfono.
Por lo tanto, la clave para una máxima eficiencia consiste en encontrar la combinación ideal entre el factor humano y el informático. ¿Cómo hacerlo?
Un artículo de McKinsey nos presenta el caso de una compañía de telecomunicaciones que se proponía reestructurar su servicio de atención para aliviar la congestión de sus call centers.
El punto de partida del análisis radicaba, desde luego, en discriminar los llamados de acuerdo con su potencial de generar ingresos.
No es lo mismo el llamado de una persona que pretende informarse sobre los productos de la compañía (léase, un potencial cliente) que el llamado de alguien que sólo quiere quejarse por las deficiencias en el servicio (en efecto, esta persona estará menos predispuesta a adquirir otros productos).
A través de una minuciosa investigación, los managers descubrieron que seis categorías de consultas representaban el 60 por ciento de los llamados. Más aun, estos mismos llamados eran responsables del 75 por ciento de los ingresos generados por el call center.
Con estos datos en la mano, la empresa dividió las consultas entre aquellas de “bajo valor” (típicamente, aunque no necesariamente, reclamos) y de “alto valor” (típicamente, consultas por servicios).
Así, los managers comenzaron a derivar las consultas de bajo valor hacia el website de la compañía, donde los clientes podían acceder a toda la información necesaria para resolver sus problemas. De esta forma, sin costos adicionales, quedaban liberados muchos operadores para concentrarse en los llamados de alto valor que representaban la mayor parte de los ingresos.
Así, señala la investigación de McKinsey, el caso de la telco es un gran ejemplo de cómo, a través de la construcción de los indicadores adecuados, puede gestionarse más eficazmente un servicio de atención al cliente. En líneas generales, el método reposa sobre una vieja ley del management: no todos los clientes tienen el mismo valor.
En definitiva, el buen management de call center consiste en asignar los recursos escasos a la atención de los llamados que representan la mayor parte de los beneficios. El resto seguirá chocando, una y otra vez, contra la misma muralla: “Disculpe, todos nuestros operadores se encuentran ocupados. En nuestro website encontrará las soluciones que busca. Gracias por contactarnos. Que tenga un buen día”.
