Se le reconoce a Peter Senge el haber formulado un modelo conceptual amplio de lo que implica una “organización que aprende”.
Senge postuló, hace ya más de 15 años las “cinco disciplinas” del aprendizaje organizacional, designando de esta forma a otras tantas “especialidades” (con sus conceptos, herramientas y prácticas) que, puestas en juego de manera concurrente en una empresa, la convertirían en una “organización inteligente”.
Ahora bien, sin desacreditar la contribución de Senge, es necesario reconocer que, años antes, la Gestión Total de Calidad (o TQM, por Total Quality Management) ya proponía un modelo de gestión que, visto en perspectiva, no es otra cosa que una “organización que aprende”.
El TQM concibe la mejora en la calidad de productos y servicios (y, en general, en los resultados de una organización) como la expresión última de procesos de aprendizaje a nivel individual, grupal, organizacional y regional/nacional.
El TQM reconoce la importancia de sostener dos procesos de aprendizaje paralelos y articulados en las compañías: el directo y el indirecto.
El aprendizaje directo equivale a la capacitación formal tradicional: un experto que transfiere su conocimiento a no expertos en un espacio institucional de acuerdo a reglas similares a las de la experiencia escolar.
El aprendizaje indirecto, en cambio, conlleva la producción de conocimiento nuevo cuando empleados y equipos se concentran en la resolución de problemas y/o en la búsqueda sistemática de superación de los estándares vigentes.
En este caso, el conocimiento emerge con la eventual ayuda de un facilitador del proceso, apoyado en un método y herramientas específicas que todos conocen y comparten.
El individuo o equipo son “empujados” a ese proceso porque son conscientes del impacto de su tarea sobre la satisfacción del cliente y encuentran un sentido trascendente a su labor.
Así, asumen de buena gana la “función dual del trabajo”: hacer la tarea y mejorarla continuamente.
Ahora bien, para evitar que el aprendizaje quede confinado al equipo, el TQM incluye la creación de rituales de comunicación, celebración y reconocimiento de los logros.
Por ejemplo, este enfoque de gestión impulsa la realización de jornadas donde los Equipos de Mejora de una misma o de distintas empresas comparten y difunden sus experiencias, divulgando la aplicación de metodologías de aprendizaje indirecto.
Un país con empresas que son capaces de constituir semejantes redes sociales progresa y eleva su posición competitiva sobre la base de estos aprendizajes multinivel.
El reconocimiento y orgullo de quienes participan en tales eventos, fortalece el círculo virtuoso del aprendizaje: el entusiasmo se contagia, la demanda por participar en los Equipos de Mejora aumenta y se propaga.
En palabras de Senge, una construcción semejante sólo se logra pensando en el aprendizaje “sistémicamente”.
La última generación de TQM ha recibido el nombre de “6 Sigma” y hereda de su antecesor, buena parte de sus herramientas y prácticas, perfeccionándolas y refinándolas en aspectos cuyo detalle excede el propósito de este artículo pero que se apoyan sobre procesos de aprendizaje desencadenados en equipos de trabajo.
En definitiva, y como se ha señalado desde aquí anteriormente, el Aprendizaje Organizacional puede venir de la mano de herramientas o modelos de gestión que no lo presentan como su propósito explícito.
Cabe preguntarse, entonces, cuánto mayores y mejores aprendizajes pueden esperarse en la empresa si combinamos en dosis adecuadas las prácticas del TQM/6 Sigma con las disciplinas que propone Senge.
Dispongámonos a explorar ese camino con la curiosidad de quienes, como no podía ser de otra manera, también estamos aprendiendo.
