La empresa invirtió miles de dólares en la implementación de un sofisticadísimo CRM para profesionalizar la gestión de las relaciones con los clientes (y erradicar la maldita costumbre de los vendedores de registrar las transacciones en caóticas planillas de Excel).
Los ejecutivos se felicitaban por haber atravesado, sin mayores contratiempos, la etapa crítica del proyecto.
Pero la sonrisa se desdibujó cuando descubrieron que buena parte de los vendedores se resistían a utilizar el CRM.
Al principio, los ejecutivos apostaron por el factor “motivación”. Pero pronto se hartaron de los pobres resultados y pasaron a la coerción (léase, “el que no usa el CRM, se va”). Y muchos se fueron.
¿Qué estaba ocurriendo? ¿Por qué una implementación que parecía impecable (en términos de tiempo y presupuesto) se hundía en el desastre?
Según una investigación de Emory University, en muchos casos, las causas del fracaso de un proyecto no radican en la pata tecnológica sino en el costado humano.
En efecto, un proyecto de IT no consiste únicamente en instalar computadoras y cargarles software. Su objetivo es que los empleados utilicen las herramientas tecnológicas para incrementar la eficiencia.
Y este punto es particularmente problemático en compañías acostumbradas a la “gestión informal” porque la voluntad de estandarizar los procesos suele enfrentar resistencias insalvables.
Mientras más ambicioso sea el proyecto, mayores son los cambios que establece en las prácticas cotidianas de los empleados (léase, el desplazamiento del punto de confort) y mayores suelen ser las resistencias.
Así, la cultura organizacional impone un techo a las posibilidades de un proyecto tecnológico.
Ahora bien, ¿cómo reducir las fricciones?
Si usted es gerente de una empresa informalmente administrada, no espere milagros en el corto plazo.
No obstante, advierte la investigación de Emory, las fricciones pueden reducirse a través de un minucioso análisis de los procesos previos a la implementación.
Una profunda investigación sobre la forma en que realmente se hacen las cosas en la empresa es clave para diseñar un proyecto lo menos invasivo posible.
En gran medida, el objetivo consiste en alcanzar un adecuado balance entre nuevas herramientas destinadas a mejorar los procesos y el mantenimiento de ciertas prácticas arraigadas.
En definitiva, la investigación incluye una advertencia sobre los paquetes de soluciones estandarizadas “listas para usar” (algo particularmente común en el CRM).
Si bien suelen ser más económicos, su rigidez les impide adaptarse fácilmente a los procesos y pueden generar mayores resistencias.
Así, para minimizar fricciones, cualquier proyecto debería empezar por una cuidadosa evaluación de las costumbres de los empleados y diseñarse para interferir al mínimo con las prácticas sedimentadas en lo más profundo de la idiosincracia de la organización.
