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Usted puede estar ahora en la mira de un headhunter y no lo sabe

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En un mercado laboral que muestra incipientes signos de recuperación en cuanto a la demanda de profesionales y ejecutivos por parte de las empresas, quien quiera ser tenido en cuenta y estar en la mira de los headhunters, debe saber que no sólo cambiaron los perfiles de búsqueda sino que, incluso, hay un nuevo medio por el que investigan los cazadores de talentos.

Tanto la crisis económica internacional como el cambio de escenario a nivel local dejaron su marca en el mercado de trabajo y todos los consultores especializados en reclutar candidatos para posiciones de media y alta gerencia consultados por iProfesional.com coinciden en que hoy es muy difícil encontrar gente que pueda responder “muy bien” a las circunstancias que atraviesa el mundo.

Ya comenzado el segundo semestre, Rubén Heinemann, socio de la flamante cazadora de talentos Oxford Partners, es optimista. “Van a repuntar las búsquedas, sobre todo si tenemos en cuenta que la Argentina se mueve muy atada al hemisferio norte, en donde los mercados laborales de los países se activan a partir de septiembre, cuando finaliza su período estival”, augura.

El 2009 parece ser un año de “estrenos” en cuanto a las aptitudes y características que los headhunters –contratados por las compañías- buscan. Para Francisco Moreno, director regional de la consultora internacional Korn/Ferry, “hay una serie de cambios cualitativos y ahora se requieren nuevos perfiles que se ajusten más a los desafíos que impone el actual contexto económico.”

Un nuevo CEO se busca
Daniel Iriarte, manager de Michael Page Internacional, coincide en que “la crisis global sin duda ha provocado cambios en las cualidades o habilidades que los CEO deben priorizar.”

“Están cobrando aún mayor importancia las capacidades y experiencia de un líder en el manejo de situaciones críticas, la capacidad de motivar al equipo de trabajo y la experiencia pasada en cuanto a la transformación o turn arounds de ciertas realidades”, dice Iriarte. Y de inmediato remarca que la visión general del negocio, la creatividad y la motivación son cualidades clave.

En tanto, Claudio Fernaud, vicepresidente regional para América latina de Stanton Chase, marca una diferencia sustancial: “Antes las altas posiciones tenían dinero para gastar y hacer cosas y lograr resultados y ahora el perfil que estamos buscando es el de gente más creativa que con pocos recursos y poco consumo de presupuesto pueda obtener altos resultados.”

Según Fernaud, quien fue incluido en la lista de los 50 consultores de alto management más influyentes del mundo de la revista Business Week, en este nuevo contexto cotizan alto los ejecutivos tengan capacidad de improvisación, de adaptación al cambio, y que sean muy cautelosos y moderados en el manejo de los recursos.

Para el director ejecutivo Russell Reynolds Associates, Edgar Medinaceli, “las multinacionales necesitan personas que puedan manejar muy bien la incertidumbre y que sean muy consciente del impacto que puede tener la relación con los entes públicos o gubernamentales por la mayor injerencia del Estado. Si bien no tiene que ser un experto en este último tema, debe tener en su equipo a una persona que lo pueda manejar.”

El dogmatismo, al tacho
Desde Korn/Ferry, Moreno comenta que “las compañías buscan CEO que no sean dogmáticos, que tengan mucha flexibilidad y capacidad para manejar el contexto, el cual exige competencias muy diferentes a las buscadas años anteriores.”

A su vez, otra de las cosas fundamentales que se espera de un líder es que éste pueda tener una visión positiva de la situación porque es la única manera de lograr que la organización esté motivada y se mantenga orientada al cliente.

“Los líderes pesimistas en este momento no ven alternativas a este contexto y, según nuestra experiencia, no generan soluciones proactivas que permitan no sólo mantener la participación de mercado y competitiva a la empresa sino incluso crecer y mejorar”, afirma Moreno.

Heinemann aporta que además del liderazgo y la capacidad de convencer a los stakeholders acerca del rumbo a seguir, al no haber un largo plazo, los ejecutivos necesitan hacer muchos cambios de timón por lo que “la manera de actuar es mucho más táctica que estratégica”. Y saber reaccionar y ejecutar rápidamente requiere, sin dudas, un cerebro “distinto.”

Por otro lado, el fuerte control de aspectos financieros (planeamiento de caja con restricciones de crédito y la cadena de pagos, fuerte control de costos y análisis de crédito) y las cualidades en términos de relacionamiento con la casa matriz o el directorio serán muy importantes al momento de evaluar a un CEO.

Los headquartes llaman más seguido
“A partir de la crisis hay una tendencia a nivel mundial a ser más exigentes en cuanto al nivel de reporting y de concentración en la toma de decisiones de los CEO. Los mismos están siendo controlados más de cerca por las casas matrices en cuanto al cumplimiento de normativas, dentro de las que se incluyen las éticas”, comenta Iriarte

En definitiva, para poder afrontar estas tensiones es necesario que los CEO doten su gestión del más alto nivel de pragmatismo, tener un fuerte foco en los números, y, sobre todo, demostrar y ejercer un fuerte liderazgo transmitiendo un horizonte estratégico y tranquilidad a la compañía.

Cómo proceden los headhunters
“Somos headhunters. A nosotros nos contratan sobre todo para hacer las búsquedas difíciles. Y muchas veces lo complicado no es encontrar al candidato sino convencerlo y seducirlo, que comprenda bien cual es la oportunidad”, enfatiza el director local de Russell Reynolds.

La duración de una búsqueda varía según sea para alta o media gerencia. En este último caso, desde el momento en que al cazador de talentos le encargan la búsqueda hasta que el ejecutivo está trabajando pasan unos 60 días.

En cambio, cuando se trata de un CEO o un director que reporta de manera directa al número uno de la compañía los headhunters tardan en promedio entre 90 y 120 días. Este es el tiempo que lleva la identificación de los candidatos, las entrevistas, que la persona lo piense y tome la decisión.

Es que, en general se trata de gente que está trabajando en otras compañías y ante la que hay que desplegar todo un arsenal de seducción y beneficios para atraerla y convencerla del salto de empresa.

“Lo primero que hace un hunter es tratar de identificar cuales son las compañías que el cliente está identificando como referentes de su mercado, las que sean modelo o quieran imitar y en estos casos indagamos en esas empresas, que pueden ser que no estén en el mismo segmento pero que sobresalgan por su profesionalismo, el estilo de management y los resultados que alcanzan”, explica Fernaud desde Stanton Chase.

Según los expertos consultados por iProfesional.com, para algunos sectores o funciones encontrar candidatos es más fácil que en otros, como CFO o Marketing. En cambio, en directores industriales, sectores mineros o puestos que impliquen trasladarse a lugares remotos donde hay poca gente y la que hay está dispersa por todo el mundo es bastante más difícil.

“Ahora necesito cubrir un puesto de dirección en una mina y los candidatos los estoy buscando desde Nueva Guinea hasta Canadá, por lo que el proceso sea hace mucho más extenso porque la logística lo es”, cuenta Medinaceli.

Y añade: “Somos una compañía internacional y tenemos equipos en todo el mundo. En esta búsqueda, por ejemplo, participa la Argentina, Canadá y Australia. Tenemos muchos contactos en la industria y nuestras bases de datos. También hablamos con nuestros contactos en otros países, con la gente que conocemos de otras búsquedas.”

En base a su experiencia, el ejecutivo de Russell Reynolds enfatiza que identificar a las personas no es tan difícil como lograr contactarlas, porque pueden estar en un proyecto minero a 4.000 metros y con poco acceso a las comunicaciones, o estar disponible cuando acá son las tres de la mañana.

“Una vez que la ubicás a la persona hay que convencerla de que vale la pena evaluar la oportunidad, que quizá implique no sólo cambiar de compañía sino también mudarse 10.000 kilómetros y a un proyecto distinto. Y esto lleva su tiempo”, asevera el headhunter.

Como si esto fuera poco, el cazador de talentos después tiene que coordinar una entrevista entre los candidatos finalistas y las empresas cliente (que suelen estar en distintos países), gestionar videoconferencias y viajes para que conozcan la operación. Todo parece indica que no es nada fácil

¿Recurren a las redes sociales?
Todos los consultores sondeados por este medio aseguran que no echan siquiera un vistazo al mundillo de las redes sociales profesionales cuando la posición a cubrir encargada es confidencial. Sin embargo, urgan en sitios como Linkedin en aquellas búsquedas que son más abiertas.

El socio de Oxford Partners cree que con las redes sociales hay “mucha fantasía” ya que muchos piensan que el buscar gente es un “clic”, algo que –en su opinión- no funciona de esa manera.

“Es cierto que facilitan el acceso tanto a nombres como a información de las personas, pero esto también puede ser contraproducente porque cuando se tiene demasiada información los procesos son más difíciles”, dispara Heinemann.

En Stanton Chase están haciendo una prueba piloto con esta nueva herramienta. Uno de los inconvenientes –según dicen – es que dan la posibilidad de relacionarse con mucha gente cuando por lo general las búsquedas son más personalizadas. Además, cantidad no quiere decir calidad.

Fernaud hace hincapié en que “lo que aún no está muy claro es si las redes van a ser proveedoras sistemáticas de profesionales de alta calidad”. Y destaca: “Los hunters debemos tener cuidado en cuanto a apreciar a este tipo de gente y evaluarla con más detenimiento porque no sabemos si están en una búsqueda encubierta de trabajo o sólo relacionarse con colegas.”

En tanto, desde Russell Reynolds comentan que a veces utilizan Linkedin sólo como método para contactar a quienes nos interesan de manera más rápida, pero asegura que en las redes sociales no descubren gente.

La edad justa
Si bien hoy no hay en funciones ejecutivas profesionales que hayan vivido una crisis similar a la que estalló en Estados Unidos el año pasado – ya que la más parecida fue la de 1929- las personas más maduras cotizan en alza: al momento de buscar postulantes para alta y media gerencia, el candidato típico para todos los consultores relevados supera los 40 años.

“Hoy se están buscando ejecutivos que tengan entre 42 y 50 años con un alto nivel de seniority pero que a la vez hayan conservado una dosis de frescura y una mirada vivaz de las situaciones conflictivas”, afirma Moreno.

Y en la misma línea va el comentario del vicepresidente de Stanton Chase. “La edad promedio de los ejecutivos de alto nivel no es tan baja, de más de 40. Y la razón es que tienen una biblioteca de experiencia de la que pueden hacer uso o recurrir en coyunturas económicas como la de ahora.”

Salarios: lo justo y necesario
Aunque las empresas no se pueden dar el lujo de no tener un CEO o un CFO (director financiero), sobre todo en momentos de crisis, la menor demanda laboral hizo que al momento de fijar compensaciones, la balanza se inclinara para el lado de las compañías.

El 2009 es, sin dudas, un escenario de extrema austeridad y prudencia en los salarios de los altos ejecutivos. “Se ofrece lo justo y necesario”, coinciden los cazadores de talentos.

Y aseguran que ya no se ven compensaciones “desorbitadas”, como en otros momentos de la Argentina. Así, mientras antes los candidatos conseguían la suma que querían, hoy ya no. Es que, al no haber tanta demanda, hasta los CEO están dentro de la lógica del mercado.


Fuente: InfoBAE

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