Si bien cada recesión es distinta y posee sus propias particularidades, los clientes suelen reaccionar de la misma manera, replegando sus consumos y concentrándose en lo que les aporta mayor valor. Esto significa que gastan menos.
Las empresas se adaptan a esta realidad tomando diversas medidas, entre ellas reducir sus costos significativamente. Esto tiene sentido siempre que se considere y evite el potencial impacto negativo que este tipo de disposiciones pueda tener sobre la percepción y las decisiones de los clientes que interesan a la compañía.
Es evidente que la pérdida de clientes provocaría secuelas en el largo plazo. Pero también las tendría en lo inmediato, al neutralizar parcialmente el beneficio buscado en primer lugar.
El desafío entonces es llevar adelante un adecuado ajuste de gastos con el menor impacto posible sobre el vínculo con los clientes que se quiere preservar.
Las compañías tienen la capacidad de alcanzar ambos objetivos si los niveles directivos y sus equipos de trabajo analizan cinco cuestiones fundamentales. Gustavo Rousseaux, socio Advisory de Ernst & Young Argentina, las describe de la siguiente manera:
Cuestión 1: ¿Cuáles son nuestros clientes “buenos” y cómo se verán afectados?
Se necesita tener un conocimiento certero de los clientes que en la actualidad proveen utilidades y de cuáles posiblemente lo hagan en el futuro. Para protegerlos, es preciso saber qué canales utilizan, qué productos compran y qué características del servicio son las más valoradas en este contexto.
Al contar con esta información es posible evitar que se lesionen los canales y elementos centrales de valor de los clientes. Es viable incluso que dicho conocimiento permita reorientar inversiones hacia ciertos componentes a fin de desarrollar una ventaja frente a la competencia.
Cuestión 2: ¿Qué estamos haciendo con los contactos redundantes?
Para dominar los costos las empresas se focalizan habitualmente en cómo brindar al cliente un servicio más eficiente. En este punto cabe preguntarse: ¿cuál es la principal razón por la cual los clientes se ponen en contacto con la empresa?
Entre el 25 y 30% del trabajo podría evitarse si los clientes no se vieran en la necesidad de seguir contactando a la compañía para obtener soluciones a reclamos pendientes, hacer seguimientos de pagos o buscar claridad sobre ofertas confusas. A esto se le suman las comunicaciones que la empresa realiza para insistir con ofertas que el usuario ya ha declinado.
Disminuir efectiva y progresivamente la cantidad de contactos innecesarios no sólo elimina gastos sino que contribuye a incrementar la satisfacción de los clientes.
Cuestión 3: ¿Cómo afecta el ajuste a los puntos de contacto y a los eventos del ciclo de vida de los clientes?
El conocido concepto de “momentos de verdad” se refiere a los eventos en el ciclo de experiencia del cliente que tienen un impacto significativo en su satisfacción y en su disposición para continuar eligiendo a la compañía. Cada interacción con la empresa tiene un costo para ambas partes, que puede o no derivar en un beneficio para cada una de ellas.
Además de eliminar los contactos redundantes, es necesario concentrarse en mejorar el desempeño de los puntos de contacto y actividades identificadas como decisivos.
Esto significa que debe asegurarse que todas las personas, procesos, tecnología y otros activos de soporte destinados a materializar la propuesta de valor, estén adecuadamente coordinados para crear valor en cada vinculación. Esto implica llamadas de venta más efectivas, marketing con mayor enfoque y productos y servicios que ofrezcan a los clientes lo que quieren.
Cuestión 4: ¿Cómo se está colaborando para restringir la incertidumbre que los clientes están sufriendo?
Las condiciones económicas cada vez más difíciles provocan en los clientes cierta incertidumbre y sensación de pérdida de control. Esto puede modificar momentánea o permanentemente lo que valoran y cómo se comportan.
Si la empresa es capaz de identificar y contribuir a reducir los puntos de preocupación de sus clientes ayudándolos a obtener el mayor valor de los productos y servicios ofrecidos, se podrán construir mejores niveles de confianza y fortaleza en la relación. Adaptar contratos y personalizar aún más las ofertas es una de las formas en que se puede instrumentar este principio.
Cuestión 5: ¿Cuán efectivos somos a la hora de escuchar y responder a nuestros clientes?
La realidad es que ninguna organización es perfecta. Los errores y las fallas en el servicio ocurren, más aún en períodos de acotamiento de costos y cambios. La dificultad es que buena parte de los clientes que se sienten decepcionados por el servicio eligen no mencionarlo a la empresa.
La cuestión es entonces ser efectivo en la identificación, recupero y corrección de la situación una vez que se ha producido alguna deficiencia.
Lo primero es asegurarse de que el cliente pueda expresar y canalizar su inquietud o queja con total facilidad, para luego estructurar los pasos necesarios para que las personas más cercanas a él dentro de la organización puedan actuar con suficiente autonomía y oportunidad en cada situación.
Desafíos
La contención del gasto puede ser una necesidad en ciertos contextos, pero es también una elección si lo analizamos desde la perspectiva de cuáles costos abordaremos y qué magnitud tendrá el reajuste. Esta alternativa será la correcta si se hace guiada por criterios que den lugar también a las expectativas que los clientes tengan en el mediano plazo, y si se cuenta con información sobre qué valoran y cómo los procesos aportan ese atractivo.
Los clientes tienen una memoria que sobrepasa los ciclos económicos. Será difícil que pasen por alto deficiencias significativas o decisiones que van en detrimento de las expectativas y confianza que depositan en la empresa. Sin embargo, recordarán las decisiones más comprometidas y acertadas en un momento difícil. Seguramente, esta presunción respecto de lo que los clientes harán no nos resulte extraña. Al fin y al cabo, todos somos clientes en algún momento del día.
