Inicio Empresas y Negocios Cuáles son los pasos que se siguen para “fabricar” un CEO

Cuáles son los pasos que se siguen para “fabricar” un CEO

Aunque las compañías chinas preparan a sus directores ejecutivos en ocho años, la tendencia mundial indica que la tarea de instruir a la persona que manejará los hilos de una empresa no es sencilla y suele demandar en promedio unos 25 años.

Según Francisco Moreno, miembro de Korn/Ferry y profesor desde hace 10 años en el programa que prepara altos ejecutivos en Wharton School, Filadelfia, hace un tiempo, el 70% de la instrucción se hacía mediante cursos; el 20%, a través de un mentor o coach , y el 10% restante, a partir de proyectos específicos que se les asignaban. Pero ahora, esta última metodología pasó al primer lugar.

Así, los cursos quedaron relegados al último puesto.

Guillermo Perkins, profesor del Programa para Altos Ejecutivos del IAE, hizo hincapié en la importancia de enseñarles a estos potenciales número uno cuál será la agenda que deberán manejar cuando lleguen al máximo escalón de su carrera.

“El secreto para ayudarlos es mostrarles la agenda que tendrán que utilizar”, señaló el académico al diario La Nación.

Según explicó, lo fundamental de esta agenda es que debe procurar agregar valor en tres dimensiones:

* En el proceso de negocios
* en la conducción de los demás integrantes de la compañía
* y en la vinculación con el exterior de la empresa.

En la primera dimensión, el directivo se desempeñará como un estratego; en la segunda, como un hombre de conducción que “hace hacer a los demás”, y en la tercera, como encargado de relaciones públicas.

Según el matutino, todos los especialistas destacaron la necesidad de dedicarle un largo tiempo a la preparación del candidato. Moreno puso como ejemplo el caso de la sucesión de Jack Wells en General Electric. “Ese proceso empezó mucho antes de que Wells se fuera del cargo, se hizo en varias etapas y él mismo tomó la tarea de preparar a su sucesor”, resaltó.

Ahora las empresas apuestan al “semillero de jefes”
Hoy no es fácil para las empresas encontrar a su número uno. La renovación de los directores ejecutivos de las grandes compañías causa más de un dolor de cabeza dentro de las organizaciones.

El inminente retiro de la generación de baby boomers , el crecimiento de la economía mundial y las cada vez más complejas habilidades que requiere la posición explican este desfase en el mercado de los CEOS:

* Según un estudio de Korn/Ferry International las compañías no se preparan adecuadamente para la sucesión interna de sus directores ejecutivos.

* De acuerdo a una encuesta de la National Association of Corporate Directors, el 50% de las firmas que facturan más de 500 millones de dólares no tiene un proceso de sucesión planificado.

* Asimismo, PricewaterhouseCoopers en su última encuesta a CEOS que incluyo a las 364 empresas de más rápido crecimiento encontró que el 42% dijo que dejaría su cargo en los siguientes cinco años, sólo el 22% había dedicado un tiempo importante para pensar sobre su sucesor.

Al no contar con una estrategia interna adecuada, las compañías salen a buscar en el mercado a los ejecutivos que luego sentarán en el sillón principal.

Pero esta metodología, según La Nación, habitualmente las conduce a resultados mediocres: dos de cada cinco CEOS fracasan en los primeros 18 meses de gestión.

Gustavo Bertolini, socio a cargo de la práctica de Human Performance de Accenture en la Argentina, explicó que conducir una organización sin tener el conocimiento de todos los valores y de las características que ésta tiene es un riesgo más para una función ya de por sí muy compleja. “Hay que tomar en cuenta que conocer cuáles son las necesidades de su gente y su estrategia es primordial, y que integrar una persona de afuera lleva un largo tiempo. Por eso es importante poder formar a alguien de adentro”, comentó.

¿Cómo debe ser ese plan interno de sucesión?
* El estudio de Korn/Ferry indica que se debe comenzar temprano, porque es fundamental identificar el talento potencial desde la base.

* La organización tiene que contar con un proceso disciplinado de manejo de carreras de los jóvenes ejecutivos.

* Además del que ocupa el puesto en la actualidad hay seis más, en los distintos segmentos de edad, con el potencial como para llegar a ese lugar en su momento. “Uno está en los 50; otro, en los 42; otro, en los 35; otro, en los 28; otro, en los 23, y por último el joven de 18 que entra recién, pero que tiene un alto potencial y ya está identificado.

Babis coincidió en que lo más importante es trabajar con mucha anticipación. “Se deben concebir proyectos desde el momento en que la persona ingresa a la empresa, se debe trabajar con planes de coach y de carrera”, indicó. Y acotó: “También es indispensable darles a los candidatos exposición internacional y hacerlos participar en diferentes áreas”.

Moreno subrayó que lo primero es tener alguna metodología de evaluación de desempeño y de potencial estandarizada, sistemática y objetiva. “La mayoría de las empresas confunde alto desempeño con alto potencial; para llegar a CEO se deben tener las dos condiciones”, señaló.

Qué pasa en la Argentina
En los Estados Unidos, las firmas son más conscientes de la utilidad de este plan de renovación. “Aquí, esta necesidad se entiende parcialmente. Está más presente en la multinacionales extranjeras”, respondió Bertolini.

En las empresas nacionales o familiares, los procesos de rotación formales no son tan comunes, y por eso, en muchos casos, resuelven la sucesión del director ejecutivo con candidatos externos.

Moreno coincidió en parte con este diagnóstico. “Es cierto que todavía son pocas las empresas locales que instrumentan proyectos de renovación sistemáticos, pero cada vez hay mayor convencimiento de que es muy importante preparar un sucesor interno.”


Fuente: InfoBAE

Algunos Servicios recomendados por Todo en un click



¿Todavía tu emprendimiento no es parte de nuestra Guía Click? ¿Que estás esperando?