En tiempos de vacas flacas los recursos destinados a la publicidad y el marketing comienzan a recortarse y si bien se aprendió, por las crisis anteriores, que no se debe abandonar al cliente, es cierto que la forma de llegar a él ya no podrá ser la misma.
Los expertos en branding sostienen que hay que estar más cerca que nunca, mostrarse innovador y atento a sus necesidades. También hay que ser astuto para que la menor cantidad de dinero rinda más que antes.
Para esto, muchas empresas utilizan el marketing relacional, como es el caso de ABN AMRO, Bank Boston, Goodyear, Movistar, Lloyds TSB, Bank Leumi, Punta Carretas Shopping y Shopping Centers Uruguay, para las que trabajó Pablo Fernández a través de MarketingTech.
En una entrevista con iProfesional.com, el directivo reveló en que consisten las “6R” para tener en cuenta dentro de esta acción de marketing.
La base de la estrategia
La metodología de las 6R ha sido desarrollada y publicada en diversas revistas internacionales por Fernández, quien emplea esta herramienta para permitir a las empresas incrementar la rentabilidad de su cartera de clientes actuales.
Las mismas se definen como:
* Relación: El objetivo de toda empresa debe ser obtener todo el ingreso potencial que cada cliente representa. Esto se conoce como valor vitalicio del cliente. El mismo está determinado por tres dimensiones de la relación: la amplitud (cantidad de servicios diferentes que contrata y que es posible aumentar mediante la venta cruzada), la profundidad (cuánto contrata de cada servicio y que es posible aumentar mediante la venta en profundidad) y la duración (que es posible incrementar mediante acciones de retención).
* Retención: Todo cliente representa un flujo de ingresos que se desarrolla en el tiempo. Cuanto más dure, mayor será la porción de dichos ingresos que la empresa obtendrá. Adicionalmente, la retención de los clientes en el tiempo permite amortizar los costos de captación en un tiempo mayor. Pero quizás lo más importante, es que el ingreso promedio generado por los clientes aumenta con cada año de relación. Todos estos elementos hacen de la capacidad retención un elemento clave en la rentabilidad de toda empresa.
* Rentabilización: Un porcentaje importante de clientes no son rentables y son subsidiados por los buenos clientes. Esto sucede en bancos, servicios de salud, tarjetas, clubes deportivos, servicios profesionales. La razón de esto es que los clientes generan distintos niveles de costos según su forma de uso del servicio y las empresas muchas veces no cuentan con sistemas de costeo que permitan estimar los costos de atención. La rentabilidad de los clientes puede ser aumentada mediante el incremento de las dimensiones de la relación con dicho cliente. Otro elemento clave es el precio. Antes de tomar decisiones de precios, la empresa debe responder la pregunta “cuánto impacta un 1% de variación de nuestros precios en nuestro resultado final”.
* Referenciación: Las referencias personales representan la mayor fuente de nuevos clientes para la mayor parte de las empresas o servicios profesionales. Se debe pedir referidos a sus clientes. Esta es la técnica de obtención de prospects calificados de menor costo y más efectiva en cuanto a sus resultados de venta.
* Recuperación: Las fallas en los productos y servicios ocurrirán, particularmente en estos últimos. La buena noticia es que los clientes no abandonan a las empresas por sus errores, sino por la falta de respuesta. Por lo tanto, una efectiva acción posterior a un problema puede ayudar a retener un cliente y el flujo de ingresos que éste representa. Llamamos a estas acciones “Recuperación de servicio”. La empresa debe, además de prevenir, prever sus respuestas frente a los problemas más frecuentes.
* Reactivación: Contrariamente a lo que suele suponerse, es más fácil y más barato reactivar una relación con un ex cliente que generar un cliente nuevo. Por lo tanto, deben realizarse acciones (lo más personalizadas posible) que permitan reactivar, aunque inicialmente en parte, la relación con ese cliente. Para ello es conveniente contar con bases de datos que identifiquen aquellos clientes que se encuentran inactivos; pero incluso de no existir este recurso, pueden dirigirse campañas masivas a quienes en el pasado han probado nuestros bienes o servicios.
Después de explicar las claves, el experto definió algunas pautas fundamentales de la acción.
– ¿En un contexto como el actual, donde las empresas estarán más escasas de recursos, cómo se puede reducir el costo de captación de nuevos clientes?
-Si la empresa tiene menos recursos, debe pensar cómo usarlos de forma de maximizar el ROI de los mismos. Por ello, la captación puede no ser la mejor opción. Tengamos presente que vender más a los actuales clientes siempre resulta mucho más eficiente en términos de costo/beneficio que captar nuevos clientes. En segundo lugar, y esto es algo que las empresas parecen olvidar, es más fácil y más barato reactivar clientes dormidos que atraer clientes nuevos.
En cualquier contexto pero en particular en uno de escasos recursos, sugeriría centrar las actividades de marketing en vender más a los actuales, en segundo lugar reactivar a los clientes “dormidos” y finalmente ir a captar. Cuando hablamos específicamente de captación, naturalmente depende del rubro. Pero algunas sugerencias a tener en cuenta:
Las referencias personales son la principal fuente de nuevos clientes para la mayor parte de las empresas. Por qué no promoverlas? Este ha sido uno de los temas más candentes en la disciplina de marketing en la última década, tanto en sus aspectos teóricos como en las acciones llevadas adelante por las empresas.
Piense en relaciones públicas. Manejar un programa de relaciones públicas de un año le costará menos que una campaña publicitaria puntual y le generará visibilidad, credibilidad y le permitirá transmitir mayores contenidos.
Piense en marketing directo. La mayor parte de la inversión promocional en EE.UU. hoy va a herramientas de marketing directo. ¿Es moda? No, simplemente que ofrece un mayor ROI, más medible y dosificable.
Cuando realice publicidad, asegúrese de contar con un buen llamado a la acción y mecanismos que faciliten la respuesta. ¡Haga fácil que le compren!
– ¿Cómo se puede “reactivar clientes dormidos”? ¿Cuán beneficioso puede ser para una compañía?
-Existe evidencia que muestra que la reactivación una de las actividades de manejo relacional con mayor retorno sobre inversión. ¿Por qué? Por varios motivos. Primero, la inversión requerida para reactivar un cliente es sustancialmente menor que la de captar. Segundo, en promedio, la rentabilidad de los clientes tiende a subir con el tiempo. Sin embargo, la de los clientes reactivados crece de forma más acelerada que la de los nuevos clientes.
Por lo tanto, para reactivar se requiere de una inversión menor y el flujo de ingresos que se obtiene es más acelerado. Pero además, y quizás más importante, cuando se reactiva clientes se puede elegir a partir de patrones de comportamiento anterior a quién si y quién no se desea reactivar.
Al momento de captar clientes, por lo general no existe información sobre el comportamiento real de compra o uso por parte de los clientes ni de su rentabilidad efectiva. Al momento de reactivar, esos parámetros son conocidos, por lo que los esfuerzos de reactivación pueden centrarse en atraer aquellos clientes que eran efectivamente rentables.
Algunos tips para la reactivación:
* Evite pensar que los ex clientes son irrecuperables
* Defina qué clientes se desea reactivar
* Realice una oferta mejorada u ofrecer un incentivo por reactivación
* No busque obtener el total de la relación en el primer contacto.
* Facilite el regreso. Debe evitarse volver a pedir información o requisitos que el cliente ya cumplía previo al abandono.
* El contacto debe ser lo más personalizado posible. Es mejor el teléfono que una carta.
* El contacto debe ser realizado por alguien familiar para el cliente
* La reactivación debe ser lo más cercana posible al abandono. Cuanto más tiempo pasa más difícil resulta.
* En caso de los perdidos por malas experiencias, es muy importante volver a generar confianza en la empresa.
– ¿Hay que reducir drásticamente los gastos en acciones de marketing en épocas de crisis? ¿O es el momento justo para salir a “cazar” los clientes que dejará desatendidos la competencia? En definitiva, ¿cuál es la forma correcta de plantear esta aparente contradicción?
-Veamos qué hicieron las empresas durante la crisis de 2001/2002:
* Recortaron sus presupuestos de marketing.
* Apostaron más fuertemente a las promociones de venta y descuentos promocionales.
* Recortaron sus presupuestos de servicios de atención al cliente.
* Redujeron sus precios.
* Ofrecieron alternativas de menor calidad.
* Redujeron los servicios complementarios.
Todas estas acciones son muy efectivas en destruir la marca, pero no en afrontar los desafíos de la crisis. Sin embargo, la evidencia empírica muestra que las acciones de marketing ofrecen un mayor retorno en tiempos de recesión que de crecimiento. Por ejemplo:
* Los mayores crecimientos en ventas durante la crisis del ´23 fueron logrados por quienes más acciones de marketing realizaron
– Harvard Business Review, 1927
* En la crisis del 74-75, las empresas que aumentaron sus presupuestos, ganaron mayores part. de mercado en sus sectores y aumentaron sus ventas.
– Marketing Strategies for the Recession
* Las empresas que promovieron activamente durante la crisis del 81-82, obtuvieron un crecimiento de un 275% en siguientes tres años.
– McGraw-Hill Research
* Las empresas agresivas durante períodos recesivos aumentaron su participación en 1.5 puntos, mientras que las conservadoras en 0.2. Con posterioridad a la recesión, las empresas agresivas crecieron en promedio 0.2 puntos, mientras que las conservadoras cayeron 1 por ciento.
* Las empresas que más aumentaron su rentabilidad fueron aquellas que lograron aumentar el valor percibido de sus productos. PIMS Principles
* La relación entre publicidad y market share ha sido demostrada en el período 75-2001. Durante las recesiones, las marcas líderes invirtieron más que sus rivales. The True Cost of Cutting Addspend.
La publicidad en tiempos de recesión ofrece un mayor retorno que en tiempos de auge. Esto se debe al menor costo de los espacios así como la menor competencia en tanda. Por otra parte, parece haber un efecto de imagen muy positivo sobre aquellas empresas que realizan publicidad en tiempos de recesión, demostrando su fortaleza a pesar del entorno económico adverso. Desaparecer de la mente del consumidor es el paso previo a desaparecer del mercado.
Por lo tanto, la evidencia contradice lo que el sentido común indicaría, sobre que conviene pescar cuando hay peces. Si bien hay menos peces en el agua, la pesca mejora cuando no hay otros pescadores.
– ¿Cómo debe ser el tono y el contenido de los mensajes que se acercan a los consumidores en tiempos de crisis?
– En momentos de crisis, los consumidores tienden a volverse más sensibles a los precios. Esto lo vimos en la última recesión y luego vimos el retorno a las marcas y calidad. Sin embargo, la clave está en mostrar a los clientes que un elemento es el precio y otro es la conveniencia. Es necesario realizar una tarea de educación al cliente en este sentido de forma de evitar caer en la competencia en precios. Otro elemento importante es mostrar la preocupación de la empresa por sus clientes. Estos están en un momento particularmente frágil en su situación, económica y por lo tanto emocional. Ese es el momento en el que el apoyo es especialmente valorado. Esa cercanía emocional sobrevivirá a la crisis.
