A pesar de que la longevidad de la empresa familiar es uno de los principales objetivos de los propietarios, esta meta no se logra en un gran número de ocasiones. Así lo demuestra la reducida cifra de empresas familiares que continúan existiendo tras la segunda generación (30%) o la tercera (15%).
Las causas que explican esta situación rara vez tienen que ver con asuntos puramente económicos, sino que se deben, en muchas ocasiones, a la falta de cualidades de los directivos o a errores en sus decisiones. El profesor emérito de Dirección Estratégica del IESE, Miguel Ángel Gallo, presenta en su último libro “Ideas básicas para dirigir la empresa familiar” una guía elemental, directa y práctica para obtener el éxito superando los retos y peligros que presenta este tipo de negocios.
Para abordar la temática de la manera más directa posible, Gallo comienza su trabajo centrándose en los problemas, las trampas más habituales que acechan a la empresa familiar. Entre ellas, distingue cinco grupos básicos:
* Confusión entre capacidad profesional y propiedad. Muchos propietarios creen que sus hijos tienen capacidades suficientes para trabajar en la empresa con éxito por el simple hecho de ser herederos. Una expectativa que no siempre se cumple y que puede provocar inconvenientes considerables.
* Retraso en la sucesión. Los cambios en la dirección suponen muchas más modificaciones que una simple sustitución. Por esta razón, muchos propietarios retrasan ese momento con la esperanza de dejarlo todo preparado antes de realizar el cambio. Algo imposible de conseguir, según Gallo, y que además esconde la verdadera intención de no traspasar el poder.
* Confusión entre las decisiones y órganos de gobierno y las decisiones y órganos de dirección. A medida que pasa el tiempo, la propiedad de la empresa familiar se diluye al ir aumentando el número de propietarios. Esto hace necesario distinguir los órganos y decisiones estratégicas (gobierno) de las operativas (dirección). Puesto que si recaen en una sola persona, aumentan las posibilidades de que ésta tome decisiones equivocadas.
* No seguir las normas propias de una empresa de negocios. Algunos empresarios suelen caer en esta trampa al pensar que no es necesario respetar las reglas habituales de un negocio por el hecho de poseer una empresa propia. Por ejemplo, incumplir los procesos necesarios a la hora de informar a los propietarios y a otros miembros de la familia. También es habitual ser incoherentes con el mercado de trabajo y de capitales al fijar la remuneración de algunos miembros de la familia o fijar la política de dividendos sin tener en cuenta la situación económica de la empresa.
* Creerse inmunizado. La soberbia lleva a algunos empresarios a pensar que serán otros los que caigan en las trampas anteriores. Éstos no se dan cuenta de que con el tiempo no sólo ellos cambiarán, sino también las circunstancias y el entorno que les rodea, y de que también podrán equivocarse. Es el error más grave.
Las peculiaridades de la empresa familiar
Conocer mejor el mundo de las empresas familiares facilita la realización de diagnósticos apropiados y la creación de estrategias para solventar los problemas más frecuentes. El profesor Gallo revisa las diversas tipologías de empresas familiares y su presencia en los mercados.
En particular, en el tercer capítulo repasa el ciclo de vida de la empresa familiar, centrándose en las variables que pueden afectar a las diferentes etapas de su evolución: maduración del negocio, revitalización estratégica y crisis estructural. Según el autor, para superar estas etapas es imprescindible trabajar la estrategia y la organización de manera coherente, ya que una estrategia brillante nunca se podrá llevar a cabo con una mala organización.
Los capítulos 4, 5 y 6 profundizan en aspectos más concretos de la empresa familiar. Primero se muestran los puntos fuertes y debilidades de estos negocios y se relacionan con el entorno. En opinión de Gallo, para potenciar al máximo sus cualidades, una empresa familiar deberá fijarse en las más obvias (marca, imagen, producto, etc.), pero también en las que son más importantes para garantizar la sostenibilidad de la empresa a medio y a largo plazo. De éstas, la más importante es la unidad entre las personas que forman la empresa.
Gallo destina el capítulo 5 a la sucesión, enfocándola desde cuatro ángulos distintos: la preparación de los sucesores, la de la familia, el cambio en la organización de la empresa y el esfuerzo del predecesor. Y el capítulo 6 se dedica a explicar los estatutos, vistos como el contrato a través del cual los miembros de una empresa familiar adoptan alguno de los marcos legalmente previstos.
La actividad directiva
El tercer bloque del libro se centra en la actividad de las personas que participan en el proceso de dirección, empezando por la tarea de los accionistas. En particular, el libro se dirige a aquellos que, sin tener ninguna obligación legal, deciden ejercer la máxima responsabilidad posible en la empresa. Según Gallo, deben ser serenos (con actitud pacífica y paciente) y activos (demostrando su intención de lograr los fines de la empresa).
El repaso continúa con la toma de decisiones por parte de los consejos de administración, que en ocasiones puede ser instrumentalizado para favorecer con sus decisiones a intereses de determinados propietarios, algo que casi siempre perjudica a la empresa. Además, en la tarea diaria de los consejos de administración existe el riesgo de caer en otro tipo de trampas:
* Estamos a tiempo: Consiste en crear el consejo de administración mucho más tarde de lo necesario, ya que en realidad el propietario no desea que nadie supervise sus decisiones.
* Querer sin querer: Es la continuación del primer error y consiste en no dar al consejo de administración el poder de decisión y control que necesita para ser efectivo.
* Burbuja de adulación: Se produce cuando el consejo está concebido únicamente para resaltar la excelencia del propietario principal.
* Falsa equidad: Considerar que el consejo de administración debe reflejar en su composición el equilibrio con los derechos de propiedad, sangre y edad. Un error que nuevamente lleva a la empresa a confundir la igualdad y la gobernabilidad.
Esta última parte del libro también aborda la profesionalización de la tarea directiva. En la empresa familiar es especialmente necesario definir con precisión y realismo las responsabilidades de cada puesto directivo. Según Gallo, estos puestos deben suponer un reto profesional para las personas que los ocupen. Y también se deben evitar las estructuras duplicadas (con varios miembros de la familia teniendo las mismas responsabilidades), las policiales (en las que un directivo miembro de la familia se dedica a vigilar la actividad de otro) y otras estructuras erróneas y perjudiciales.
Finalmente, el libro propone la firma de un “acuerdo de familia” o protocolo familiar como mecanismo para fortalecer la unidad, el compromiso y la confianza dentro de la empresa. Consiste en un pacto voluntario al que llegan los propietarios y otros miembros de la familia a través del cual se establecen una serie de principios (qué tipo de empresa se quiere ser o por qué se desea ser una empresa familiar) y reglas (normativas a seguir en aspectos como el trabajo, el ejercicio de poder o la propiedad) para fortalecer los cimientos del negocio.
