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El desafío del liderazgo sin mando

Por: Osman Montaño Quezada

Un editor de la revista Harvard Business Review mantuvo una entrevista con Peter Drucker y le preguntó acerca de los nuevos desafíos para los gerentes. Su respuesta fue que éstos van a tener que aprender a gerenciar en situaciones en las que no van a tener autoridad de mando.

Asimismo, explicó que no se va a evaluar más a los ejecutivos en términos de cuánta gente reporta a ellos y que van a tener que trabajar con gente que responda a ellos, pero que no son sus empleados, y que lo que reemplaza a la autoridad ante sus subordinados es la información, la complejidad de la tarea y las diferentes relaciones necesarias para hacer bien el trabajo.

En los antiguos desaf íos, el grado de complejidad de las organizaciones es acotado, por lo tanto el liderazgo que se aplica es el liderazgo con mando, donde se destacan tres elementos:

* La designación forzada del líder.
* La cadena de mando.
* Los subordinados.

La compleja interrelación de estos tres elementos puede brindar como resultado un modelo de gestión autoritario, donde los subordinados trabajan desmotivados y con miedo de ser castigados y como consecuencia, con rendimientos muy limitados, situación muy desfavorable en contextos de grandes y acelerados cambios.

En el nuevo contexto, el grado de complejidad es mucho más elevado, por lo tanto el liderazgo que se aplica es el liderazgo sin mando. En el desarrollo de los procesos organizacionales actuales, existen objetivos múltiples, intervienen factores y causas entremezcladas, y son dinámicos, cambiando a lo largo del tiempo. Dada esta complejidad no es sencillo formular un problema con claridad, dado que requieren reformulación de manera continúa con el fin de seguir siendo relevantes, ni proponer fácilmente acciones para enfrentarlos.

El líder sin mando, que está cobrando protagonismo en el escenario corporativo, es adaptativo, pues debe reformular de manera continua las acciones por realizar para responder a objetivos múltiples y móviles. Es integral, dado que debe considerar la complejidad e interrelación de los problemas organizacionales, puesta de manifiesto en la existencia de objetivos múltiples. Es interorganizacional, promoviendo el trabajo en redes, puesto que es la única manera de perseguir objetivos múltiples y responder a dimensiones diversas. Por último, promueve la participación y la concertación de objetivos y prioridades entre actores que tienen distintas visiones del problema y de las soluciones, así como distintos grados de poder, por lo que este líder también es un negociador.

Estos modelos completamente opuestos conviven en las organizaciones de todo el mundo. ¿Qué modelo utiliza su organización y cómo se refleja en los resultados?


Fuente: La Nación

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