La empresa que hoy le toca liderar en la Argentina fue su primer trabajo. Hace once años, Pascal Roche ingresó en el área comercial de la casa matriz de Michelin, en Francia, con un claro objetivo profesional que sin dudas logró cumplir: hacer una carrera internacional.
Así al menos lo demuestra la lista de países en los que se desempeñó este ejecutivo francés de 35 años. “Trabajé en Francia, en la India, en Portugal, estuve en Bruselas y en Luxemburgo, hasta que en julio me designaron presidente de Michelin para la Argentina”, enumera Roche durante la charla con iProfesional.com.
El Grupo Michelin es el líder del mercado mundial de neumáticos, con el 17,1% de participación en el sector. Con más de 113 mil empleados en el mundo entero, sus empresas producen, anualmente, 191 millones de neumáticos y 17 millones de mapas y guías. En la Argentina, la empresa está presente desde 1913.
En base a su experiencia, el ejecutivo destaca que tuvo “la suerte de trabajar en una empresa que siempre intenta conciliar los deseos de la persona con sus posibilidades, oportunidades y necesidades de la empresa”.
Y a continuación añade: “Siempre fui claro con la compañía respecto a mis intenciones de desarrollar una carrera internacional y de mis ganas de tener la responsabilidad de un negocio en un país, algo que poco a poco se fue dando.”
-¿Cómo vive un ejecutivo expatriado el proceso de adaptación a una nueva filial?
-En mi caso no fue para nada difícil por varias razones. En primer lugar porque Michelin tiene una cultura de empresa muy fuerte, algo que tuve la suerte de comprobar por haber trabajado en varios países. No somos todos iguales, por suerte, pero hay una cultura fuerte que hace que inmediatamente uno sepa como interactuar y de qué manera interactuar con la gente. A su vez, como tenemos los mismos valores, es fácil adaptarse. En segundo lugar, la cultura argentina está muy ligada a la europea y como es muy latina rápidamente sentí de parte del personal un abrazo de bienvenida que me confortó. Cuando uno cambia de puestos y de región las dos partes tienen que hacer en el inicio un esfuerzo para conocer al otro, abrirse, entender y así poder empezar a trabajar porque con esas personas compartís diez horas o más por día.
-¿Qué acciones realizan en la compañía para fomentar este intercambio?
-Hace poco más de un año la empresa a nivel mundial tomó la decisión de darle a los mandos una fuerte orientación para que un manager tenga un equipo directo de entre siete y diez personas porque hay que marcar las diferencias entre una persona que es especialista en su trabajo, que tiene que estar en los detalles en pos del crecimiento de la empresa y un manager que no sea un especialista en todo lo que se haga a su alrededor pero que sí pueda orientar, sugerir, hacer el coaching de las personas. A nivel mundial la compañía se reorganizó para buscar el equilibrio entre especialistas y managers porque en las empresas los dos son necesarios, sobre todo para el trabajo en equipo. Un manager no puede desarrollar su función si no tiene especialistas a su alrededor y éstos no pueden trabajar si no tienen un líder.
-Como presidente de Michelin Argentina ¿dónde está puesto hoy su foco?
-El contexto es difícil. Esta situación exige de nosotros más esfuerzos para lograr menos resultados. Todos los días tenemos que trabajar con mayor intensidad sabiendo que los resultados serán menores o menos visibles o menos inmediatos. Esto genera frustración al inicio y también tensión. En estos tiempos la función del manager es mostrar el camino, que la compañía no está perdida sino que exige un objetivo y para escuchar más hacer cada vez más coaching que en un contexto de crecimiento en el que la gente puede trabajar sin necesitar de un apoyo tan fuerte.
-¿Por la crisis se tuvo que centrar más en el desarrollo del día a día de la compañía dejando de lado el largo plazo y la planificación más estratégica?
-Hoy no se puede hacer una proyección a 12 meses. El reporte que antes hacíamos de manera mensual ahora se realiza semanalmente porque necesitamos entender cómo va cambiando la situación e ir tomando decisiones nuevas todo el tiempo. Esto es una exigencia muy fuerte porque se necesita cambiar los procesos, la gente se siente con mayor presión. Pero si explicamos que lo que está en juego es la capacidad de la empresa de hacer frente a la crisis, la gente lo entiende.
-La exigencia de la que habla ¿incrementa el estrés y la tensión en el ámbito laboral?
-Y si. Idealmente un manager tiene que exigir o poner más presión en tiempos de crecimiento que en épocas de crisis, que es cuando tiene que estar más para acompañar, escuchar y ayudar. En tiempos de crecimiento se puede exigir más porque los resultados se obtendrán rápidamente pero en momentos como este exigir más es sumar más presión a los empleados. Claro que no es fácil.
-¿Nota que los empleados están más preocupados por las fuentes laborales en medio de tanta incertidumbre?
-Una de las características de esta empresa es la estabilidad. Hace 95 años que Michelin está en la Argentina y ya pasó por varias crisis. Esta no es la primera y seguramente no será la última. Y esto para la gente es una señal de tranquilidad porque cada persona necesita una previsibilidad y proyección en cuanto a su futuro. Claro que esto no alcanza.
-¿Qué otras acciones son necesarias?
-Hay que hacer más, comunicar más y aprovechar cada oportunidad para hablar con la gente, relacionarse con las personas de manera más directa, provocar reuniones y diálogos y ser transparentes. Decirles que es una situación difícil pero en nuestro caso la empresa necesita a las personas que tenemos hoy y para dar la mayor tranquilidad posible y que cada uno pueda continuar con su trabajo. Si bien no podemos asegurar el empleo para toda la vida, si podemos decirles que Michelin seguirá en la Argentina y apoyará al personal en estos momentos difíciles. Y lo que Michelin le pide a sus empleados es un mayor compromiso con la empresa para asegurar nuestra presencia y continuidad en el país. Y se necesita mayor trabajo en equipo también.
-¿Qué priorizan al momento de incorporar un empleado?
-Independientemente del puesto, hay valores que consciente o inconscientemente buscamos en las personas como son la honestidad, el compromiso con la empresa y la capacidad de trabajar en equipo, que cada vez es más importante. En todos los países, las compañías de la competencia siempre está buscando personal de Michelin. Esto es una señal de que tenemos las mejores personas del sector tanto en competencias técnicas como en las gerenciales. Debe existir transparencia entre un empleado y la empresa. Uno debe tener un deseo y una proyección y hablarlo con su responsable y éste, en la medida de lo posible, debe dar un feedback, un plazo o sino una alternativa y en ese caso aconsejar otra área y hacer un plan de carrera para llegar por un lado a los deseos de esa persona y por otro a cubrir sus expectativas. Con cada uno de los empleados hacemos un plan estratégico de desarrollo que dura entre dos y tres años para permitirles proyectarse en la empresa y para la compañía pueda ver cómo está y va a estar parado ese empleado.
-¿Qué aspectos no puede descuidar un CEO en el actual contexto?
-El éxito en términos de management se resume en dos cosas. El pilotaje tanto de las personas como de la actividad y la implementación. El pilotaje comercial, saber cómo estamos hoy y cada mes hacer una nueva previsión de la actividad, es cómo va a generar nuevos indicadores en términos de negocios o de ambiente de trabajo. La implementación pasa por asegurarse que tenemos un proceso en el cual se pueda discutir, escuchar las ideas de la gente porque muchas veces son ellas las que están, por ejemplo, en contacto con los clientes. Si bien la decisión final no siempre es colegiada, hay que argumentarla bien para que la gente la comprenda. En la implementación, cada vez más hay que delegar a las personas y responsabilizarlas más para que sea lo más rápida y eficaz posible. Estamos haciendo desde el año pasado una reorganización para permitir implementar las decisiones de manera más rápida y estar más cerca de los clientes porque esto es muy importante.
-Cómo presidente de una compañía multinacional y tras su experiencia como ejecutivo global ¿qué consejo le daría a los jóvenes que están ingresando al mercado laboral?
-No se puede dejar de lado el contexto, pero aun así uno siempre tiene que pensar en sus deseos y aspiraciones. Un componente importante es buscar un equilibrio entre la vida laboral y la familia. Hoy hay que buscar más estabilidad laboral antes que sueldos extraordinarios pero temporarios, sobre todo los jóvenes. Hay que pensar bien las decisiones.
