Johnson & Johnson se encuentra sólidamente posicionada en la mente de consumidores de todo el mundo como un fabricante de bienes de consumo masivo para el tocador (¿quién no compró alguna vez su famosísimo shampoo dorado para niños o las Band Aid?)
Sin embargo, lo cierto es que este rubro sólo representa una porción minoritaria de los 61.000 millones de dólares que factura anualmente la compañía.
La mayor parte de sus ingresos se derivan de la venta de artefactos médicos (desde prótesis hasta medidores de glucosa) y medicamentos.
Ahora bien, lo interesante del caso desde el punto de vista del management, es la manera descentralizada en que la compañía gestiona sus múltiples negocios globales.
J&J es un conglomerado de más de 200 empresas diseminadas a lo largo y ancho del planeta que operan en culturas y ambientes de negocios variados.
Así, un artículo de la escuela de negocios de Wharton expone, de la boca del propio CEO de la compañía, las ventajas y desventajas de las estructuras descentralizadas.
La principal restricción que enfrentan estas organizaciones es la pérdida de control.
En efecto, en los esquemas centralizados de toma de decisiones, los altos directivos pueden fijar directamente el rumbo de las distintas unidades de la compañía.
De esta forma, es posible alcanzar una mejor coordinación y una ejecución más eficaz de la estrategia corporativa.
No obstante, si bien la centralización fortalece el control de gestión, también puede incrementar los riesgos a los que se expone la organización.
En efecto, los errores cometidos en la cúpula suelen resultar muy costosos para el conjunto de la compañía (una mala decisión estratégica lleva a toda la organización en la dirección equivocada).
Las estructuras descentralizadas, por el contrario, suelen reducir su exposición a los errores estratégicos del top management.
Al disponer las unidades de cierta libertad para implementar sus propias políticas, los resultados de cada una son relativamente independientes y se reducen los riesgos de un derrumbe generalizado como consecuencia de un error cometido en la cúspide.
En segundo lugar, la descentralización es más eficaz para responder más ajustadamente a los heterogéneos deseos de los clientes locales (y demás stakeholders, sin olvidar al gobierno).
Las distintas empresas del conglomerado J&J son dirigidas por ejecutivos criados en el país donde operan.
Así, es más probable que comprendan la idiosincrasia local y tomen mejores decisiones de marketing, capital humano, relaciones públicas, etc.
Bajo este tipo de estructura, las empresas tienen más chances de responder mejor al contexto local que si las órdenes emanasen directamente de la casa matriz a miles de kilómetros de distancia.
Finalmente, los esquemas descentralizados brindan extraordinarias oportunidades para el desarrollo del capital humano.
J&J ofrece a sus empleados la posibilidad de desplazarse entre sus múltiples empresas, aprendiendo (y equivocándose) en unidades marginales para ir alcanzando progresivamente puestos de mayor responsabilidad en las compañías más importantes del grupo.
En definitiva, el caso de J&J es un buen ejemplo de una tendencia que el gran Peter Drucker predijo muchas décadas atrás: las organizaciones en transición desde los modelos descendentes de “comando y control” hacia las estructuras descentralizadas.
