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La inflación cambia las políticas de retención de las empresas sobre los empleados

Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para retenerlos, las que estarán destinadas, tanto al nivel ejecutivo, como a los mandos medios y a las personas definidas como clave dentro de la organización.

“Lo que venimos observando es que, a diferencias de años anteriores y por el contexto en el que estamos, las acciones de retención de las compañías hacia su personal están claramente enfocadas en temas de dinero, de incrementos de salarios, porque están mirando una inflación real del orden del 19%”, asegura Natalia Piris, gerente de Operaciones de Hay Group, y agrega: “Si bien la política a aplicar varía según la empresa, en el fondo tienen que ver con lo mismo, con el mejoramiento de la remuneración”.

En este sentido, Piris remarca que como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas dejaron en segundo lugar sus políticas de desarrollo, planes de carrera y capacitación y los beneficios como forma de retención para enfocarse en el otorgamiento de incentivos monetarios.

De acuerdo con el estudio Prácticas y Tendencias del Mercado de Trabajo Argentino realizado por la consultora Hay Group, las acciones de mayor frecuencia implementadas en este contexto son los ajustes salariales, los ajustes salariales selectivos, las remuneraciones competitivas, ajustes basados en inflación real y en último lugar las acciones orientadas a mejorar el paquete de beneficios.

En el caso del nivel ejecutivo, las empresas mencionan el otorgamiento de planes de pensión, desarrollo ejecutivo y acceso a planes de bonos o pagos variables altamente competitivos, mientras que para los mandos medios se indican acciones referidas a temas de capacitación y desarrollo de carrera, aunque siempre priorizando la mejora salarial dado el incremento inflacionario de los últimos meses.

Según Piris, “la retención es un tema que preocupa mucho. Aunque el nivel de impacto cambia de acuerdo a la industria, ya que por ejemplo es cada vez más grave en las posiciones técnicas dentro del sector petrolero, hoy ninguna compañía está afuera de este problema”.

El 32% de las empresas participantes en el relevamiento tiene una dotación de menos de 300 empleados; otro 32% tiene entre 300 y 800 colaboradores y el 36% restante indicó poseer una dotación mayor a 800 empleados.

La política de bonos, en alza
El estudio también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados, de las que el 66% los otorga en forma selectiva (sólo a un grupo), mientras que el 34% restante lo hace en forma general, es decir, a todo el personal.

Entre las compañías que administran políticas de bonos –también conocidas como remuneraciones variables- en forma selectiva, el 98% lo otorga para sus directores y a la alta gerencia, el 95% para la gerencia media, el 76% para jefes y supervisores y el 40% para analistas y empleados.

“Las políticas de bono o pago variable vienen creciendo en las empresas desde los últimos años. Dependiendo del sector, entre ocho y nueve de cada diez empresas tienen algún esquema de bonos”, manifiesta Piris en diálogo con infobaeprofesional.com.

Según la gerente de Operaciones de Hay Group, “las organizaciones fueron profesionalizando y ordenando el tema del pago variable, formalizándolo mediante una política. Por otro lado, muchas compañías que en un principio lo planteaban sólo para los niveles directivos o gerenciales, de a poco los empiezan a ir bajándolo hacia el resto de la organización”.

No obstante, Piris aclara que cuando el esquema de bono abarca a toda la dotación, el impacto que tiene en la remuneración es distinto. En ese sentido, la proporción variable es mayor cuanto más alta es la posición porque se está más cerca del alcance del objetivo.

La remuneración variable, ¿sirve para retener?
La remuneración variable –de acuerdo con Piris- permite que algunos objetivos que tienen que alcanzar las personas estén alineados con los de la organización en su conjunto, por lo que la gran ventaja es reforzar el alcance de determinados objetivos.

Por otro lado, es un elemento sumamente incentivador para alcanzar los objetivos. Y también lo que le permite a la organización es que a medida que esas metas se alcanzan generan ganancias que a su vez permiten que esos pagos sean posibles.

“En las empresas de primera línea los paquetes de remuneraciones tienen un componente variable. El nivel de agresividad que tenga esa parte variable, es decir, el nivel de proporción respecto de la compensación total puede hacer que funcione como un elemento para retener, incentivar y atraer. Tiene más que ver con las características del plan que se ofrezca que con el plan en sí”, asegura Piris.

El solapamiento no se revierte
Durante los últimos años las posiciones bajo convenios colectivos de trabajo recibieron incrementos salariales que, en general, no fueron otorgados en la misma medida a las posiciones que se encuentran por fuera de convenios.

Esta situación en muchos casos generó solape en las escalas de administración salarial o incluso salarios de nivel de operarios o empleados más altos que salarios de supervisores. Y de hecho, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar esta situación o similar.

A su vez, cuando se les preguntó si implementan o analizaron implementar acciones para resolver dicha situación para lo que resta del año, el 85% de las organizaciones contestó afirmativamente.

Las acciones que las empresas están llevando a cabo o analizan implementar para resolver o suavizar el impacto de este tipo de incrementos salariales son:

En este sentido, Piris afirma que “entre el 70 y el 80% de la muestra siempre da que tiene solapamiento. Lo que hacen las empresas tratan en determinados niveles de compensar con aumentos selectivos. En la medida en que haya aumentos salariales al personal que está bajo algún convenio es muy difícil que esta situación se revierta”.

El problema del solape se genera cuando se da el ajuste a los que están bajo convenio, la compañía corrige algunos niveles o personas que caen bajo el solape en función de lo que financieramente puede y ahí suaviza el impacto, pero sólo le dura hasta que vuelve el otro aumento para los que están dentro de convenios, concluye la gerente de Operaciones Hay Group.


Fuente: InfoBAE

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