Inicio Empresas y Negocios Liderazgo en tiempos de crisis: aprendiendo de la experiencia del 2001

Liderazgo en tiempos de crisis: aprendiendo de la experiencia del 2001

Por: José Luis Roces

Durante el período de la crisis del 2001, realizamos una investigación que incluyó 22 entrevistas abiertas a empresarios de grandes y medianas compañías globales y locales.

En base a estas observaciones, fue posible identificar claras diferencias de comportamiento entre los distintos líderes, diferencias que no sólo impactaron en la capacidad de superar exitosamente las dificultades del momento sino también en la forma en que la empresa quedó posicionada cuando llegó la recuperación.

La percepción del contexto, ¿crisis u oportunidad?

Los directivos de compañías globales veían en la Argentina un clima de amenaza. La percepción de estas dificultades los mantuvo paralizados durante un largo período. Así, adoptaron un estilo “administrativo y conservador, de no innovar ni arriesgar sus recursos políticos y activos”. Desde la casa matriz recibían órdenes de “no hacer olas, de quedarse tranquilo y seguir las instrucciones que les enviaban sus jefes y nada más que eso”.

Los locales, por el contrario, percibían el momento como una oportunidad para constituir nuevos negocios y ganar participación de mercado. Tenían que ser emprendedores, su objetivo era sobrevivir porque sabían que después de la crisis la situación se iba a recomponer.

Así, mientras los líderes de filiales de corporaciones multinacionales esperaban sostenerse sobre la base de su red global (con apoyo de otras filiales en el mundo), las compañías locales comenzaban a competir fuertemente con imaginación para sortear los obstáculos y recomponer su situación.

Estilos de liderazgo frente a la crisis

La investigación también incluyó el análisis de atributos basándose en el modelo de Dave Ulrich. Se buscó comprender cómo un líder fijaba el rumbo, cómo demostraba su carácter personal, cómo promovía la dedicación individual de sus colaboradores y cómo generaba capacidad organizacional.

Los resultados demostraron que, en las multinacionales, los líderes no tenían autonomía para fijar el rumbo. Los locales, en cambio, buscaban permanentemente alternativas y estaban claramente orientados hacia superar las turbulencias, cambiando de dirección cuantas veces fuera necesario para sobrevivir.

Resultó interesante el perfil de liderazgo que iban modelando los dos tipos de empresas. En las globales, se observaba un accionar cada vez más operativo, sin espacio para la innovación, donde se premiaba a los líderes obedientes que seguían las instrucciones. Aquellos que deseaban salir un poco del rumbo parecían una molestia.

Así, esas grandes empresas perdieron muchos talentos, equivocándose en los programas de reducción de costos y despidiendo a verdaderos líderes que durante y pasada la crisis podrían haber aportado valor a los proyectos. En definitiva, estas compañías terminaron “perdiendo músculo en vez de grasa”.

En cuanto a la capacidad organizacional, las grandes empresas eran cada vez más matriciales. Cada líder debía dedicar mucho tiempo a reportar a varios jefes a la vez. Las empresas locales, por el contrario, demostraron mucha más flexibilidad. Los líderes reaccionaban, atendían los problemas en forma directa y actuaban en el momento.

De alguna manera, la crisis terminó por definir dos estilos de liderazgo:

1) Líderes que sólo eran implementadores de estrategias corporativas.

2) Líderes que eran emprendedores con iniciativas propias.

El impacto de los estilos de liderazgo en el período postcrisis

Los dos estilos de liderazgo expuestos en el apartado anterior tuvieron fuertes consecuencias cuando terminó la crisis. Mientras muchas empresas globales perdieron capacidad regional, algunas compañías locales fueron ganando mercado en áreas antes inimaginables. Quince años atrás, las firmas locales eran personalistas y/o familiares principalmente. Luego de la crisis, muchas empezaron a trabajar con equipos y un mayor nivel de profesionalización.

La reaparición de la crisis argentina lleva a preguntarse si se repiten estos modelos. El primero, buscando la consolidación y el aseguramiento de resultados; el segundo estimulando el logro de metas con mayor riesgo.

Estas condiciones han llevado a encontrar líderes con distintos perfiles y competencias. Para las globales, los favoritos son los profesionales metódicos y disciplinados con énfasis en el control financiero. La empresa global exige ganancias, resultados a corto plazo. En las locales, se privilegia el líder capaz de formar equipos ágiles y autónomos, con énfasis en la comercialización. Se observa claramente como las empresas locales buscan el crecimiento de ventas y las relaciones a mediano plazo.

Las lecciones de la crisis

Las empresas locales se prepararon mejor para salir de la crisis del 2001. Un dato estadístico sobre la “vitalidad empresarial”, realizado por el Observatorio de Empleo del Ministerio de Trabajo, muestra que en el 2001 murieron más empresas de las que nacieron. No obstante, en 2005, se observa un fenómeno muy interesante: nacieron el doble de empresas de las que murieron. Y, ¿quiénes crecieron? Las globales no, las locales sí.


Fuente: Materia Biz

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