El ex CEO de Tetra Pak Group, Nick Schreiber, quien lideró la transformación del servicio de satisfacción al cliente de este gigante del packaging mundial, afirmó que para mantener el éxito en una empresa es importante la transparencia y la participación activa de los clientes en los procesos de cambio, además de consolidar la comunicación interna.
Schreiber, quien participó de la edición argentina de Expomanagement 2007, logró durante su gestión consolidar el posicionamiento global de la compañía, e impulsar un crecimiento de 30% en un mercado hipercompetitivo.
Este ingeniero industrial, graduado en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires y miembro del directorio de prestigiosas instituciones como John F. Kennedy School of Governmente de la Universidad de Harvard, asesoró a grandes empresas de sectores diversos como la industria automotriz, la aeronavegación comercial, el consumo masivo y las telecomunicaciones de España, Reino Unido y América Latina.
“El éxito puede ser un narcótico que induce a la reconfortante ilusión de evadir la angustia de los cambios radicales, y la tentación de prolongar el statu quo es casi irresistible para aquellas empresas que mantienen resultados exitosos a lo largo de períodos prolongados”, expresó Schreiber.
“Los cambios siempre son difíciles. En Tetra Pak pudimos cambiar y mejorar, gracias a lo que nos dijeron nuestros clientes”, refirió el ex CEO. Recordó que los directivos de la empresa eran “bomberos apagando incendios con problemas que surgían en algún país, pero no aliados de negocios de nuestros clientes”.
Explicó que hablar con los clientes lo enfrentó a dos realidades, en primer lugar, su insatisfacción, ya que “menos de 20% de nuestros clientes nos eran leales; y en segundo lugar estaban las fallas en los servicios que brindábamos”. Shreiber sostuvo que fallaba la alineación estratégica con los clientes y admitió que lo que “ellos querían no siempre era lo que nosotros ofrecíamos”.
Además, afirmó, “el tamaño enorme de Tetra Pack hacía que la falta de respuesta que dábamos nos mostrara como soberbios frente a nuestros clientes. Como dice el tango, vivimos la vergüenza de haber sido y el dolor de ya no ser”.
Como parte del cambio “lanzamos una iniciativa global en una empresa que era descentralizada. Esto significó un shock cultural sin precedente en Tetra Pak y generó cierta resistencia interna”, sostuvo.
Entre los aspectos clave del programa implementado, Shreiber dijo que se tuvo en cuenta la transparencia como fuerte motivador del cambio, a los clientes como partícipes activos, el rol del CEO y cómo debe involucrarse en el proyecto, y la consolidación de la comunicación interna, porque esta -aclaró- “es la roca por la que muchas empresas naufragan”.
El directivo afirmó también que las reuniones con sus clientes se convirtieron en una avenida de doble mano: “No decían qué necesitaban, les dábamos respuestas acordes, y a su vez nos respondían con ideas y sugerencias de cómo hacerlo”.
“Cualquier cambio que uno genera repercute en el cliente y por eso es importante captarlos como aliados activos”, agregó.
El cambio, dijo Shreiber, “requiere atacar a los problemas de raíz; aceptar las paradojas -que requieren aceptar metas que se contraponen con las de la empresa-; y abrirse a nuevas ideas, asegurar la motivación de la gente, identificar las capacidades faltantes, brindar programas de entrenamiento y rediseñar los sistemas de remuneración”.
El CEO, concluyó, debe dar permanente apoyo a quienes van a participar en la transformación junto a los clientes, porque “las ideas vienen de todas partes”.
