Ultimamente varios de mis interlocutores me comentaron que se sentían gerentes testimoniales. Hoy son muchos los que usan ese término, recientemente acuñado; se trata de alguien que no cumple con el rol que indica su cargo, sino que figura en el papel para apoyar la gestión de otro.
¿Por qué se da esto? En parte, por la dilución de la autoridad que se da en varias empresas y su desplazamiento hacia personas alejadas de nuestra realidad.
Por definición, un gerente es una persona que es responsable de un área o función; significa que tiene que estar involucrado, entender y tomar decisiones para que su área de responsabilidad funcione de acuerdo con las expectativas establecidas. En un origen se reportaba a un solo jefe (o accionista) y se aplicaba un principio de organización por el que cada persona debía tener solamente un superior.
Cuando surgieron las organizaciones matriciales y las dependencias funcionales empezaron a depender de más de una persona, apareció el gerente corporativo o regional especializado en la función, que suele tener más autoridad que el jefe jerárquico tradicional. Al haber dos jefes, cada uno con su opinión e intereses surge una nueva competencia: saber balancear las relaciones con ambos jefes y poder moverse en esta ambigüedad, sin sentirse mal ni ponerse negativo.
El beneficio de las organizaciones matriciales es que necesitan menos empleados con fuerte know-how, porque lo concentran en un lugar central y logran así uniformidad y sinergias entre varios sectores o geografías.
El inconveniente es que al tener que buscar el consenso de varias personas, usualmente dispersas geográficamente, se lentifica el proceso de toma de decisiones, aunque haya mucha comunicación virtual . La excesiva virtualidad hace que la gente viaje menos de lo que debería para tener contacto con la realidad y con las personas. Si bien están comunicados, no están viendo la misma realidad: uno ve la corporativa, lo que se piensa en la casa matriz, y el otro la ve sobre el terreno, en donde suelen estar los clientes. Muchas veces se intenta tomar decisiones en conferencias telefónicas multipartitas, en las que incluso es frecuente que algunos de los interlocutores estén haciendo otras cosas, como por ejemplo, manejando el auto o escribiendo e-mails .
Si se conoce parcialmente la realidad, posiblemente la decisión no resulte óptima. Y las malas decisiones cuestan dinero, seguramente más del que se ahorraría con la creación de cierto tipo de organización.
Es muy probable que quien decide en última instancia en muchos temas sea alguien que vive fuera del país, que delega menos que antes en empleados locales por la crisis global de algunas empresas. Además, las características actuales de la Argentina tampoco son favorables como para que se le delegue al gerente local; es un país especialmente complejo porque ofrece un mercado pequeño, pero que reúne características de alta sofisticación, baja obediencia y regulaciones primitivas. Y los gerentes locales se sienten testimoniales porque tienen pocas herramientas para defender su postura, porque no suelen encontrar en los superiores el deseo de invertir tiempo en analizar un caso complejo como el argentino. Saber navegar esas aguas procelosas es hoy la principal cualidad requerida y por la que, muchas veces, se siente la soledad del poder, ya que hay pocos con quienes un gerente general puede compartir estos dilemas.
