Inicio Empresas y Negocios Los límites del benchmarking en la evaluación de unidades de soporte interno

Los límites del benchmarking en la evaluación de unidades de soporte interno

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Por: Robert Kaplan

En la década del ’80, el top management de General Motors descubrió que un determinado proceso que le insumía ocho horas a la empresa, era ejecutado por Toyota en apenas ocho minutos.

En efecto, el benchmarking brinda información valiosa sobre la eficiencia relativa de procesos estandarizados como los costos de atender a un mismo tipo de cliente o de procesar un mismo tipo de cheque.

Pero, ¿qué ocurre con los procesos estratégicamente diferenciados?

El costo de atender a un comprador de indumentaria en Wal-Mart probablemente sea inferior al costo de atender a un cliente de Armani.

Sin embargo, esto no significa que los procesos de atención al cliente de Armani sean ineficientes. La diferencia en los costos se explica porque estas empresas tienen propuestas de valor distintas.

Benchmarking y eficiencia de las unidades de soporte

Muchas compañías contratan servicios de benchmarking para comparar la eficiencia de sus unidades de soporte interno (como recursos humanos y sistemas) con la competencia.

Así, por ejemplo, la empresa puede estimar si su proceso de liquidación de sueldos es más o menos costoso que el de sus competidores.

No obstante, al igual que en el caso de Wal-Mart versus Armani, el benchmarking puede resultar engañoso cuando la unidad de soporte adopta una estrategia de diferenciación destinada a proveer servicios customizados a las necesidades de la organización.

Imaginemos, por ejemplo, que sus competidores invierten un 0,2 por ciento de sus ingresos en un programa de formación de capital humano. Su empresa, por el contrario, invierte el uno por ciento.

¿Esto significa que su área de desarrollo es cinco veces menos eficiente que la de la competencia? No necesariamente.

Otra explicación es que los competidores, a causa de su menor nivel de inversión, están brindando capacitación de menor calidad.

La eficiencia de un programa de desarrollo (y de cualquier servicio de soporte interno) no debe medirse por sus costos financieros sino por el valor que aporta a la organización.

Es evidente que las unidades que brindan un soporte interno diferenciado serán más costosas que aquellas que ofrecen un servicio estandarizado.

Sin embargo, esto no significa que sean menos eficientes. Los mayores costos se traducen en una mayor creación de valor para la empresa.

¿Cómo evaluar servicios diferenciados? El enfoque del mapa estratégico

El mapa estratégico del Balanced Scorecard ofrece una herramienta más poderosa que el benchmarking para evaluar servicios de soporte diferenciados.

Las relaciones de causa y efecto del mapa estratégico de una unidad de servicios describen la forma en que las inversiones en capital humano, sistemas y cultura permiten mejorar los procesos y crear valor para la organización.

En última instancia, el verdadero indicador de la eficiencia de estas actividades será el grado de satisfacción de los líderes de las unidades de negocios que utilizan los servicios de las áreas de soporte.

Así, en caso de que la empresa igualmente pretenda realizar un benchmarking, sólo debería comparar sus unidades de servicios con competidores que sigan una misma estrategia de diferenciación.

En definitiva, si bien el benchmarking puede ser útil, también tiene sus limitaciones.

Siempre restrinja las comparaciones de eficiencia únicamente a servicios básicos y “commoditizados”.

Sostener departamentos de soporte que provean servicios diferenciados es una inversión más que un gasto, una inversión que no debe evaluarse por sus costos financieros sino por el valor que genera para la organización.


Fuente: Materia Biz

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