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Marcas en mar revuelto: qué hacer en fusiones y adquisiciones

Son como los hijos de padres divorciados. Cuando el papá o la mamá decide formar una nueva familia -algo que para los adultos puede ser “un buen negocio”- el bienestar de los nenes depende de establecer un correcto plan estratégico para asegurar la convivencia.

Con las marcas sucede algo parecido. Con fines comerciales, el top management puede resolver fusionarse con otra compañía, adquirir una más pequeña o salir a la bolsa. Durante ese tipo de procesos, cualquier alteración de la marca –ese intangible que establece una diferencia entre unos productos y otros- puede perjudicar la relación con clientes, inversores y accionistas.

En ese sentido, de acuerdo con el escenario de que se trate, desde el punto de vista del branding no sólo hay que pensar en la fortaleza y la debilidad de las marcas –a fines de determinar cuáles sobrevivirán la adquisición- sino también cómo se comunicarán los cambios a los consumidores.

Los escenarios son variados. Muchas veces una adquisición puede tener como objetivo “controlar” a la marca que anteriormente representaba una amenaza y, eventualmente, “matarla”. En otras oportunidades, la adquisición puede significar que la marca nueva compita en un segmento de bajo precio y la principal opere en uno premium. Cada caso responderá a una necesidad estratégica definida en base a una situación o contexto competitivo.

En aquellos términos lo pone Damián Díaz, director general de la agencia The Line, que puntualiza donde hay que poner el acento en procesos de take over. “Es fundamental que el adquiriente (o quien esté a cargo de una fusión) tenga claro qué lugar pretende que ocupe la marca dentro del portfolio definitivo de la compañía. Una arquitectura de marca coherente y sólida es fundamental dentro de una estrategia comercial hacia el mercado en el que se esté operando. Si no existe un ordenamiento y una vinculación definidos, los esfuerzos de comunicación no tienen sinergia y las inversiones resultan ineficientes”, indica.

Un claro caso donde el objetivo fue comercial y la transición fue un viaje por mares calmos fue el de Petrobras. La firma desembarcó en la Argentina en 1993 y siete años más tarde inició un fuerte proceso de expansión mediante la adquisición de la compañía Eg3 (que a su vez era producto de la unión de otras tres compañías) y más tarde de Pecom Energía.

“Había cuatro culturas conviviendo: una brasilera dominante, la de Petrobras, que tenía la fuerza de compra; una muy tradicional argentina, que era la Pérez Companc, y otra de una organización pequeña más emprendedora, Eg3. La dominante fue la que con delicadeza y paciencia se incorporó a la cultura argentina. Eso es muy importante porque la cultura interna trasciende hacia las audiencias de afuera. Cuando hay confusión adentro, la hay a nivel externo”, explica Facundo Bertranou, director creativo ejecutivo y fundador de Believe Branding.

Según Bertranou, una marca no sólo se proyecta en comerciales y medios de comunicación sino también en cada representante de la compañía.

En cuanto a la modificación de la identidad visual de los establecimientos se llevó adelante en poco tiempo, sólo un año y medio. “Primero se modificaron los puntos emblemáticos, como las estaciones de Pampa y avenida Libertador, del Aeropuerto Internacional de Ezeiza y puntos de mucha visibilidad, y después el resto de los locales”, relata.

Además, destaca el caso de Petrobras como el de una empresa que se integra a las comunidades donde se inserta. Lo hace a través de comunicación masiva pero también por medio del sponsoreo de eventos culturales y deportivos.

Díaz enfatiza la importancia del marketing “hacia adentro”. “El trabajo ambiental para unir ambas culturas debe necesariamente tener en cuenta la ‘adopción’ de las nuevas marcas, y el entendimiento de las mismas, ya que es fundamental para la salud de la marca que todos los integrantes de la organización la vivan del mismo modo”, comenta.

Además Díaz dice que más allá del cambio de que se trate lo recomendable es hacer siempre una transición gradual. “Los cambios radicales, de un día para el otro, no son efectivos, ya que el consumidor no termina de entender qué está pasando. También es importante entender cuántos puntos brutos de rating (PBR) o esfuerzo publicitario hay detrás de la acción, o cuánto dinero se invertirá en el punto de venta; eso ayuda a ‘acortar’ ese tiempo de transición”.

¿Afecta a las personas?
A la hora de medir cuánto influirán en la marca las operaciones comerciales, algunos especialistas hacen foco en la experiencia del consumidor. Es el caso de Carolina Borracchia, socia fundadora de Combo Brand Agency, que señala que “cada caso es particular y la pregunta de relevancia para el branding sería: ¿esto se trata sólo de una operación comercial o también es relevante para las personas?”.

En ese sentido, si bien los balances comerciales pueden reflejar transacciones de millones de dólares, para la gente los cambios pueden pasar desapercibidos.

“Sucedió con la venta del negocio de medicamentos de venta sin receta de Roche a Bayer ¿Usted se había dado cuenta que el Redoxon ya no es de Roche? ¿Importa? Si usted está muy vinculado emocionalmente con el Redoxon quizás le interese y, quizás, si le gusta la Bayaspirina no le haya disgustado el cambio”, dice, en tono de humorada, Borracchia.

Pero a veces, mientras en una oficina se decide la unión de dos o más organizaciones, en otra, encargados de marketing y comunicación dicen sus plegarias para que desde los altos cargos no se de un salto al vacío: cambiar un nombre que forma parte de la cultura de una comunidad.

“Cuando Adams se fusionó con Cadbury, en la Argentina se mantuvieron las marcas locales: Halls y Beldent. Sucede que el consumidor no conoce marcas institucionales sino marcas de productos. Es un caso paradigmático porque mientras en otros países la goma de mascar se llama Trident o Dentine, acá se conservó la marca Beldent”, señala Bertranou.

La ejecutiva de Combo trae a la discusión un caso de resonancia –por pertenecer a uno de los mayores productores de consumo masivo- que aún tiene consecuencias entre las amas de casa. “Un tanto más interesante -aunque menos misterioso- es cuando las fusiones son entre marcas de productos como es el caso de Knorr y Cica, donde la número 1º de Unilever cada vez se hace más visible en el packaging de salsas listas dejando a la experta en tomates -en el
nuevo pack de la Nutrisalsa- diminuta y solitaria en un rincón.”

Efectivamente, a mediados de 2006 Unilever anunció que dos de sus marcas líderes se unirían como parte de la estrategia mundial del grupo de unificar marcas con alta complementariedad.

Sociedad conservadora
Según los especialistas en branding, cuando una organización encara cambios, una de las consignas fundamentales es mostrar hacia fuera que las modificaciones se hacen para aprovechar un crecimiento. De otro modo, las modificaciones pueden ser mal percibidas. “Los cambios generan mucha desconfianza. De acuerdo al caso, hay que elegir un camino que exprese una renovación. Siempre es más claro comunicarlo de manera frontal y transparente”, dice Bertranou.

El mercado de la medicina prepaga, que conoce de fusiones y adquisiciones, trabajó para dejar trascender aquella idea. “En estos últimos años, tanto Galeno como Swiss Medical han absorbido otras marcas que les han dado -no sólo más socios e infraestructura- sino una imagen más robusta frente a OSDE. En estos casos, la adquisición se comunica como sinónimo de ‘marca que crece’”, acota Borracchia.

En cuanto a cómo comunicar las transformaciones o renovaciones de una marca, Díaz explica que, cuanto más masivo es el alcance, mayor inversión se requerirá.

“En general las marcas globales eligen hacer acciones 360, para lograr mensajes reiterados desde diferentes flancos. De este modo, se logra awareness más rápido, acortando el tiempo de transición, y logrando que el consumidor se familiarice más rápido con la nueva marca”, concluye.


Fuente: InfoBAE

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