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Planificación: es hora de dejar las planillas

Por: Juan Pablo Baldoni, CEO de BlueDraft

Las organizaciones suelen realizar un presupuesto anual con ciertas previsiones, por diversos motivos: para tener mayor certidumbre del futuro; cumplimentar el pedido de un banco, de la AFIP o de un socio estratégico, o como sucede en muchos casos, para informar a la casa matriz sobre sus planes futuros cuando son empresas subsidiarias.
Pero luego no pueden cumplirlo. Sin duda los vaivenes que tiene nuestra economía influyen enormemente en este problema, pero hay otros aspectos, relacionados con la manera en que se realiza la planificación, que quizá son mucho más determinantes que el contexto.

Vincular la estrategia con el planeamiento
El primer problema que observamos es que las empresas comienzan a armar su presupuesto desde la definición estratégica, pero luego ésta no se vincula con el proceso de planeamiento. Y ciertas iniciativas estratégicas, planes o programas no quedan asociadas al plan económico, con recursos y responsables definidos. En el mejor de los casos los objetivos se cuantifican, pero como no se los integra al planeamiento integral, después no queda claro como lograrlos. Veamos algunos ejemplos.

1) Una empresa se plantea como proyecto: “vamos a mudar nuestras oficinas”. Bien, ¿quién es el responsable? ¿Cuánta plata necesita? ¿Qué tareas debe desarrollar para llevar a cabo esa mudanza? Hacer una búsqueda mediante una inmobiliaria, contratar a un escribano, a una compañía mudadora, des-instalar y re-instalar equipos y mobiliario, etc., son aspectos que tienen un tiempo y un costo asociado pero que normalmente no se vuelcan al presupuesto de un modo cuantificado, por lo que luego puede no haber recursos para llevarlos a cabo.

2) Se propone que el objetivo de ventas para el año siguiente es incrementar los resultados un 10%, pero si esto no se integra al planning, no se va a articular con las otras áreas y acciones que serían necesarias para lograrlo – como marketing, propuestas de motivación para el área de ventas, investigación de mercado, finanzas, cobranzas, almacenes, producción, etc.-

3) La compañía anuncia que quiere conseguir y retener a los mejores talentos. Pero para eso va a tener que invertir más en selección, capacitación, etc. y en la medida en que estos objetivos estratégicos no se vuelquen al presupuesto, no queda claro como los va a conseguir. Finalmente – por falta de los recursos necesarios-  suelen quedar como meros enunciados.

4) Pero lo que a nuestro criterio suele ser el error mas común, es no lograr vincular la proyección de los resultados económicos con el flujo de fondos proyectado y su impacto directo sobre los saldos patrimoniales. Esto suele suceder, ya que la integración y consolidación de decenas de planillas vuelve el proceso tan complejo, que lograr que las proyecciones balanceen es casi una utopia.

Hasta el último detalle
Para que la planificación integral resulte coherente, es sumamente importante conocer el negocio en su máxima expresión, algo que habitualmente no sucede. La mayoría de las veces, quien lidera el presupuesto no tiene poder de decisión estratégica en la compañía, y esto sucede porque hay muchas empresas que no le dan la identidad que corresponde al proceso de planning…  y en otros casos, ni siquiera existe un área de planeamiento.

Otro caso: una empresa que vende televisores, los ensambla en Tierra del Fuego pero adquiere todos los componentes a fabricantes chinos. Cuando realiza una compra obviamente la tiene que abonar, aunque esos componentes tarden 60 días en llegar a la planta, en Tierra del Fuego. ¿Qué sucede con el negocio durante esos 60 días? ¿Cómo impacta el tipo de cambio que canceló hoy, y a qué tipo de cambio tiene que vender cuando finalmente coloque estos productos en el mercado?
De esos aspectos solamente tienen conocimiento quienes integran el área de importaciones o el gerente de compras, pero estas personas no participan del proceso de realización del presupuesto. A la vez, quien tiene la responsabilidad de armar el presupuesto final no posee una visión global del proceso.

Entonces, los datos a cargar en el presupuesto no tienen la lógica del negocio, y se termina hablando en números absolutos y no de una estructura de variables. Desde el punto de vista de quien tiene la administración total del presupuesto, no queda claro cuales son los aspectos eventuales que impactan en el negocio.

Por eso decíamos que para que esto funcione, el responsable de planning tiene que conocer desde la variable minima hasta el resultado final, y eso no ocurre. En cambio, cada sector carga una planilla y el responsable las suma. Por eso el resultado final no tiene lógica, y por eso insistimos en que es fundamental conocer el negocio en su máxima expresión, y que no llegue un número cerrado y en valores absolutos, de parte de cada uno de los responsables.

En estos casos la metodología recomendada es el networking: empezar a trabajar en redes deprocedimientos, rutinas o circuitos de presupuestación. Siguiendo con el ejemplo de la compañía que ensambla y vende televisores, los interlocutores clave deben ser el gerente de compras, el de planta, logística y distribución, el de presupuestación y el de ventas…  que deben interactuar en forma conjunta. De manera que si uno de ellos dice: “en los próximos 3 meses quiero vender 100.000 unidades”, el otro pueda advertirle: “no tengo capacidad para producir 100.000 en este tiempo” Y el tercero acote: “la entrega de la materia prima tarda 60 días”, o “la mesa directiva no me la aprueba”.
En síntesis, quedará claro que el presupuesto que se está planteando puede verse muy bien a nivel comercial, pero a nivel operativo o productivo no es viable. Se trata de empezar a trabajar en células, entendiendo que lo que hace uno tiene impacto en el otro: gestión por procesos y planes o programas estratégicos.

Y cuando las áreas de planeamiento, de estrategia y de dirección empiecen a ver la información consolidada, podrán modificar los diferentes inductores del negocio según lo que el directorio o la casa matriz hayan indicado o estén vislumbrando para el futuro de la empresa.
Resulta mucho más eficiente trabajar por procesos desde abajo e ir integrándolos hasta llegar a la cumbre de la pirámide, y no a la inversa, donde una variable macroeconómica puede modificar todo el resultado. De todos modos, la tecnología hoy nos permite trabajar los planes ya sea por un proceso top down, o bottom up, permitiéndonos movernos en las diferentes direcciones del proceso, modificando dichos inductores sin perder la integrabilidad de la contabilidad proyectada.

¿Todavía con planillas?
Otro aspecto que percibimos es que hoy las empresas están muy atrasadas en la incorporación de tecnología para apalancar el proceso de planeamiento, y siguen utilizando planillas, con todo lo que eso implica en cuanto a horas hombre y potenciales errores. Hay compañías que destinan 4 o 5 personas que trabajan full time durante uno o dos meses, solo para el armado del presupuesto. Si esto lo llevamos a la inversión que la empresa está realizando en salarios, queda claro que estamos hablando de un costo importante. Por ello en vez de actualizar el presupuesto, ajustarlo y utilizarlo para gestionar, llega un momento en que lo terminan de armar y se pasa a otra tarea. Y esto va más allá del costo real en salarios, sino que implica también al costo de oportunidad de no destinar a dichas personas al análisis del negocio y el impacto de cada variable interviniente al mismo.

En primera instancia, se está destinando esos salarios a actividades que no son analíticas para el mejoramiento del negocio, sino que simplemente son destinadas a la carga de datos.
En segunda instancia, surge el costo de no tener un accionamiento que acompañe a la microeconomía del país en cuestión.
En Argentina no podemos quedarnos con un único presupuesto que se preparó en octubre de 2013, comenzó a ejecutarse el 1º de enero de 2014, y esperar a reformularlo hasta octubre de este año para recién comenzar a ejecutarlo en enero de 2015. En nuestro país esto tiene que estar vivo, y tiene que tener un esquema de revisión continua.
Hay que tener en cuenta qué pasa si el tipo de cambio aumenta $1, qué pasa si la inflación es mayor, qué pasa si los combustibles aumentan un 30% como está pasando.  El “que pasa si” puede derivar en la modificación de ciertas variables críticas que termine generando un nuevo escenario, y por lo tanto una nueva versión del presupuesto.  Entonces se comienza en enero,  quizá en marzo se lo revisa para ponerlo vigente, y de marzo a diciembre debiera haber otras versiones que permitan reflejar la realidad de la economía de la región.

Si la organización continúa concibiendo esta tarea mediante el trabajo full time de 4 o 5 personas, esto no podría llevarse a cabo. Porque todo lo anterior implica a muchas personas y sectores más: alguien de ventas tiene que pasar un dato, alguien de producción debe brindar otra cifra, alguien de contabilidad tiene que preparar e informar de otro aspecto….   Y aquí es donde la tecnología puede apalancar este proceso, no solamente para el inicio del presupuesto sino también para su posterior ajuste – lo que se denomina Rolling Forecast –  de manera tal que si en una reunión de dirección se analiza modificar una variable del tipo de cambio, en el momento todos lo pueden ver  y coinciden en que ese va a ser el escenario futuro, se acepte y se guarde, pudiendo visualizar el impacto en los resultados de la empresa. Y en solo 1 o 2 horas, el presupuesto quede actualizado.

Usarlo para la estrategia
Finalmente, también observamos la imposibilidad de utilizar el presupuesto como una herramienta estratégica.
Comenzamos diciendo que las empresas confeccionan su planificación cumpliendo con requisitos o normas definidas por casa matriz, un banco o un accionista, pero lo cierto es que luego no lo usan para gestionar de una manera inteligente.
En este momento se destinan mucho más recursos al armado de la carga de datos que a la revisión mensual, y a sacar las conclusiones del caso para mejorar el próximo ejercicio. Hasta hay empresas que nunca mas controlan el presupuesto, porque su planificación resulta en un dato en términos absolutos, sin ninguna apertura y sin ningún nivel de detalle, por lo cual no les sirve para deducir qué hicieron mal o bien. Y no le están sacando información inteligente, porque no lo asocian al negocio.

Otro de los puntos críticos en el proceso presupuestario es su posterior control, contrastando toda la planificación con los registros contables, para lograr analizar el porque de los desvíos. Si el proceso de planning fue realizado con la suficiente apertura para su análisis, se apalancó dicho proceso con tecnología adecuada, se vinculó dicha tecnología a extraer y leer las transacciones contables, este control resulta mas eficiente y claro, permitiendo brindar un adecuado informe a la dirección de la empresa.

Herramientas
Como es lógico, todos estos problemas o errores a la hora de confeccionar el presupuesto y planificar afectan a la empresa, de muchas maneras.
La planificación no se puede sostener hasta fin de año, y esto le quita a la compañía la posibilidad de vislumbrar el futuro y de tener un margen de maniobras. No puede decidir qué variables debe ajustar para cumplir el presupuesto, dado que no sabe cuáles de las que previó siguen siendo correctas.

En cambio, si la organización esté apoyada por la tecnología y tiene un buen circuito de presupuestación, esto se puede resolver actualizando la planificación cada trimestre o en el momento en que la compañía lo estime necesario. Entonces, cuando la empresa aggiorne su presupuesto, las variables que ajuste serán coherentes con lo que está viviendo.

Una solución tecnológica que responda a las necesidades de la organización puede reducir los tiempos de presupuestación, acelerar la toma de decisiones, simplificar la cuantificación y validación de los objetivos, y dinamizar el control presupuestario.
En caso de no tener herramientas tecnológicas adecuadas esto resulta sumamente difícil, porque para realizar el Rolling Forecast cada 4 meses, por ejemplo, la compañía va a tener que destinar muchísimos recursos que normalmente son escasos, y al final, no lo llevará a cabo.

Muchas organizaciones deciden no evaluar una potencial implementación de estas tecnologías, considerando que el costo de las mismas puede ser muy superior al ahorro potencial que brindan. En nuestra opinión dicha teoría es rápidamente refutable, ya que no solo su costo es menor a lo que se invierte en RRHH, sino que también permite descubrir muchos flancos por mejorar, y sobre todo optimizar el proceso de seguimiento de la estrategia.

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