Al procurar quedarse con Yahoo, Microsoft puede estar librando la última batalla de la guerra de ayer: la de la publicidad en Internet, en la que tanto Microsoft como Yahoo son lejanos perdedores frente a Google. Microsoft puede estar viendo en Yahoo su última gran posibilidad de achicar distancias.
Pero, pese a la suma enorme, la oferta no suscita pasiones. Esto puede deberse a que Silicon Valley prefiere la innovación desde cero al crecimiento vía adquisiciones. En esta región, el dinero inversor y el talento sintonizan mejor con las start ups capaces de anticipar el próximo hallazgo más que de perseguir el último.
¿Qué será lo que desate l a próxima batalla? Quizás un microprocesador de bajo consumo denominado Silverthorne, que Intel dará a conocer mañana.
Está diseñado para una nueva camada de dispositivos wireless de mano que, según espera Silicon Valley, movilizarán la nueva ola de modernización del software.
O quizás sea algo totalmente diferente. Nadie lo sabe. Pero lo cierto es que apostar al futuro es la esencia de Silicon Valley. Todos están atrás de “la Próxima Gran Cosa”, sabiendo que pueden equivocarse y que aquellos que no acierten ponen en riesgo su existencia. Es por esa razón que, en esta economía del silicio, los ganadores no lo son por mucho tiempo.
Muchos grandes nombres de los años 80 –Commodore, Tandem, Digital Equipment y MicroPro– están en una tumba, junto con estrellas de los 90 como Netscape e Infoseek.
Ahora Yahoo, fundada hace 13 años por graduados de Stanford mimados de los medios y súbitos millonarios cuando salieron a Bolsa, podría ser lo próximo en desaparecer.
Microsoft quiere comprarla por 44.600 millones de dólares para competir con Google, estrella de esta década, también fundada por graduados de Stanford mimados de los medios y súbitos millonarios cuando salieron a Bolsa. “Es la naturaleza de Silicon Valley”, señala Jim Breyerof, de la firma de capital Accel Partners. “Después de un fuerte crecimiento, por definición los negocios comienzan a perder velocidad a medida que aumenta la competencia, y start ups jóvenes y creativas que toman riesgos comienzan a atacar a los de antes”.
Joseph Schumpeter le dio nombre a este principio del capitalismo: destrucción creativa. Quizás en ningún lado se verifique más que en Silicon Valley.
Los jóvenes viejos Microsoft, a la aún joven edad de 32 años, está haciendo su mayor adquisición porque también es afectada por esta fuerza. Fundada en 1975, ha tenido una carrera más larga que otras compañías tecnológicas principalmente porque fue muy eficiente en detectar la Próxima Gran Cosa: sistema operativo, computación de clic, software para servidores, servicios Web, videojuegos y, últimamente, búsquedas por Internet y publicidad online.
Puede que no haya sido la modernización tecnológica lo que le dio ventaja a Microsoft. Algunas veces, las claves de su éxito parecen haber sido la habilidad en el marketing y la intimidación. (Para ser justos, el uso creativo de esas habilidades puede ser considerado también como una forma de innovación).
Microsoft ganó notables batallas, empezando por la de sacarle a Apple el control de las computadoras personales en los años 80. Una década más tarde, engulló rápidamente a Nescape Communications, que popularizó las búsquedas por la Web a mediados de la década del 90. Mientras que Microsoft es aún muy rentable gracias a su dominio del software de computadoras de escritorio, hasta ahora sus esfuerzos por desplazar a Google, la principal compañía de Internet de tercera generación, han sido vanos.
El avance central de Google, la búsqueda en Internet, ha dejado balbuceante a Microsoft, pese a sus inversiones multimillonarias en desarrollo tecnológico y en la compra de empresas menores.
La tecnología de Internet ha desplazado al escritorio del centro de la acción, dado que la gente ve cada vez más a la computadora sólo como una puerta hacia el mundo virtual. Google llama a esto “computación de nube”.
Google, de Mountain View, California, viene creando enormes centros de datos en todo el mundo. Ha aprovechado avances del software logrados por start ups de garage para desarrollar programas que alcanzaron a millones de usuarios de la Red.
Ha dado rienda suelta al poder de lo gratuito –una idea conocida en Silicon Valley– para volverse la favorita de una nueva generación de usuarios mediante servicios sin los cuales a ellos les parece que no podrían vivir, como correos electrónicos, videos digitales y redes sociales. Ahora, Microsoft está tratando de ganar terreno comprando lo que no pudo construir. Para mucha gente de la tecnología y empresarios del Valle, el acuerdo no indica una amenaza inminente para la cultura start-up de Silicon Valley ni sugiere que el Valle seguirá los pasos de Detroit, sino que subraya la salud de esta región que produce oleadas de nuevas tecnologías desde hace medio siglo.
Un valle exitoso La innovación ha sido la fuerza motora de Silicon Valley y los resultados, a lo largo del último cuarto de siglo, han sido sorprendentes. Más de mil millones de computadoras están en uso en el mundo. Tres mil millones de personas tienen celulares en sus manos. La próxima generación de portátiles parece destinada a alcanzar otros dos mil millones en seis años más.
Los aumentos de productividad generados por estos dispositivos han ayudado a crecer más a la economía de todo el mundo y a elevar el nivel de vida para una franja creciente de la población mundial. Si Microsoft compra Yahoo, se preguntan algunos ejecutivos, la cuestión es si se librará de su obsesión de alcanzar a Google y en su lugar mirará a la nueva generación de Internet, aun cuando esto amenace la posición dominante de Microsoft en el software de computadoras.
La oferta por Yahoo “pone de relieve que el dominio de Microsoft sobre las PC significa cada vez menos”, afirma Nicholas Carr, autor de El gran cambio, un libro sobre los efectos de Internet. En ese sentido, Microsoft puede estar en una situación igual a la que enfrentó IBM a comienzos de la década del 80.
Dominante en el negocio de las mainframes y amenazada por las PC, IBM respondió rápidamente convirtiéndose en la mayor vendedora de equipos de computación. Pero, aun con toda su eficiencia en la fabricación, el negocio de las computadoras personales era mucho menos rentable e IBM no pudo hacer caminar ese negocio. Recuperar terreno le significó pasar por un desgarrador cambio cultural y deshacerse de su dirección y de cientos de miles de empleados.
Finalmente, el desafío de Microsoft al hacer esta compra será cultural. ¿El gigante del software –que, por cierto, está cerca de Seattle, a unos 1360 kms de Silicon Valley– usará esta impresionante adquisición para pulsar la cuerda que hace funcionar a Silicon Valley? ¿Logrará que Microsoft mire hacia delante? Para muchos, estas preguntas definen el desafío que afronta Microsoft.
“En gran medida, es la voluntad de ir para adelante y abandonar algo”, dice David Liddle, inversor en US Venture Partners. “Es la capacidad de largar algo y pasar a la Próxima Gran Cosa.”
