Planificación – Todo en un click

Construyendo resiliencia con la planificación de escenarios

gabybiondi — Thu, 17 Sep 2020 15:07:37 +0000

En un ambiente de rápido cambio, las empresas que puedan anticipar amenazas y oportunidades, reaccionar con rapidez e implementar acciones, serán más resilientes y exitosas. “La aparición del COVID-19 ha modificado lo que sabíamos o creíamos saber”, comenta Marcelo Matilla, Gerente de Administración de Grant Thornton Argentina. “Las formas, los modos y los tiempos, acelerando la adopción e inclusión del “Entorno VICA” (Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo) en todas nuestras prácticas y herramientas de management, desde las más operativas, como el flujo de caja, a las más estratégicas, como la planificación de escenarios”. Matilla se pregunta “¿cómo pensar en el futuro en estos momentos, cuando nos domina la incertidumbre, cuando no sabemos qué ocurrirá, que será de nosotros y de nuestras organizaciones en un mes, en un trimestre? ¿Es necesario, es preciso planificar, pensar en el futuro en este contexto?” La respuesta a la que llega es “Sí, hoy más que nunca es mandatorio pensar en “las próximas jugadas” y en la “mejor jugada posible que podamos hacer” ante cambios en el escenario.” La planificación de escenarios probó ser una de las herramientas de negocios más efectivas en empresas bien administradas. Las empresas que pueden aprender y reaccionar a un ritmo más rápido que sus competidores frente al cambio que afecta a sus clientes, proveedores, personas e inversores tendrán una ventaja competitiva central. La planificación de escenarios tiene un rol vital que cumplir en asegurar que las organizaciones de cada sector de la economía global estén bien ubicadas para superar la variedad de desafíos posibles que se encuentran frente a ellas, al mismo tiempo que puedan actuar rápido para aprovechar oportunidades de crecimiento. Asegurando el futuro de su empresa Aunque los ejercicios de planificación de escenarios son altamente útiles cuando las condiciones de comercio son buenas, se vuelven específicamente efectivas en períodos de incertidumbre. Los equipos de management que pueden anticipar y planear escenarios de manera efectiva cuando sus empresas están operando en ambientes altamente volátiles tienen la mayor posibilidad de adaptarse a los cambios con mayor velocidad que sus rivales. Para esto se deberá emplear un enfoque cuidadosamente planificado, sistemático, impulsado por datos y evidencia para la toma de decisiones, más que apoyarse en predicciones ad hoc y en la clase de suposiciones que la pandemia está volviendo obsoletas. El modelo de planificación de escenarios de Grant Thornton va paso a paso para ayudar a las empresas a construir la resiliencia necesaria: El paso 1 es identificar los riesgos y oportunidades que enfrenta cada parte de su negocio: es importante que estas se definan lo más específicamente posible para que el impacto se pueda evaluar de manera más precisa. El paso 2 requiere que la gerencia evalúe la probabilidad de cada riesgo y oportunidad, al igual que el impacto que tendrían en el negocio, y el tiempo del que se dispone. El riesgo potencial de una cantidad de clientes obligados a retrasar los pagos, por ejemplo, podría ser visto como un riesgo inminente, mientras que la potencial actividad de fusiones y adquisiciones podría clasificarse como una oportunidad a mediano plazo. El paso 3 examina el potencial impacto financiero de estos riesgos y oportunidades en términos de liquidez y ganancias, al igual que los tiempos atados a estos impactos. Una marca premium en la industria hotelera, por ejemplo, podría considerar una liquidez reducida como un riesgo altamente probable si los turistas o los viajeros de negocios afectados por la economía no están dispuestos o habilitados a justificar gastos de lujo. Como los hoteles premium tienen una base de costos fijos relativamente alta, el impacto sería alto. El paso 4 es que los negocios y sus consultores identifiquen los indicadores clave que proveerán una alerta de que un escenario particular está emergiendo. Esos indicadores podrían ser datos provistos por encuestas a empleados, inteligencia sobre clientes o proveedores, o información provista por organismos de comercio o análisis de mercado. Para nuestro ejemplo hotelero, un indicador clave podría ser una reducción en los clicks hacia la web del hotel en motores de búsqueda. El paso 5 mira las acciones que una empresa deberá realizar para asegurarse de que puede mitigar riesgos y capitalizar las oportunidades: esto también debería incluir líneas de tiempo determinando que pasos se deben tomar en qué momento. Para mitigar el riesgo de ocupación y/o la caída del precio promedio de las habitaciones, la gerencia podría incorporar un especialista para evaluar su base de costos para identificar potenciales ahorros o apoyar la renegociación de los términos de préstamos. El paso 6 se enfoca en como la gerencia puede capturar la información de mejor calidad necesaria para identificar escenarios emergentes: ¿la empresa tiene acceso a esta información, y se está monitoreando sistemáticamente? Para tomar otro ejemplo del sector de hospitalidad, los próximos meses probablemente arrojaran un numero de oportunidades de adquisición para los jugadores más grandes a precios altamente atractivos, dado el desafiante clima económico. Las empresas podrían asegurar que tienen acceso a indicadores que podrían indicar que un rival está enfrentándose a dificultades financieras, y podrían entonces estar más abiertos a una venta. En este caso, sería acceder a insights de consumidores, realizar un monitoreo de mercado o asociarse con consultores que participen en cualquier escala. El paso 7 tiene que ver con la evaluación de los indicadores identificados en el paso 4 para ver si es necesario actuar, idealmente usando el modelo semáforo: el rojo significa que se necesita acción urgente, el naranja que se necesitará actuar pronto, y el verde que por ahora no se necesita actuar. El paso 8 es asegurar que los escenarios potenciales y las respuestas planificadas sean compartidas efectivamente a los grupos de interés, desde el staff a los dueños a los reguladores, prestamistas y, de ser necesario, a los clientes. El paso 9 sugiere revisitar este plan regularmente, evaluando su efectividad, y reevaluando amenazas y oportunidades de manera acorde. Aproveche la oportunidad para construir resiliencia Para muchas empresas, la caída actual de la actividad económica significa que la planificación de escenarios es más critica que nunca. Un ejercicio exitoso de planificación no se trata solo de identificar amenazas y oportunidades: también provee soluciones prácticas que les permiten a las empresas mitigar riesgos, o asegurarse de que están en forma para aprovechar las oportunidades en el momento en el que emergen.

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Lo que el CEO tiene que saber para proyectar una sucesión

gabybiondi — Fri, 25 Aug 2017 23:30:32 +0000

Las gente asume la propiedad de un negocio por diversas razones. Si bien algunos heredan el negocio de sus padres o abuelos, muchos lo hacen porque quieren ser independientes

Los inspira, casi siempre, el convencimiento de que pueden hacer las cosas mejor que los demás, el atractivo de la libertad y la determinación de crear su propia riqueza. La evolución normal de un negocio comienza en el momento de comprarlo o iniciarlo. Uno lo construye, lo diseña, crea algo especial y luego en algún momento uno comienza a planificar una estrategia de salida, o plan de sucesión. Un plan de sucesión debería ser tratado como un plan de negocios; eso quiere decir que hay que tener una clara visión de cómo quiere uno que estén las cosas en cinco años. Uno tiene que decidir dónde quiere estar, en qué se quiere involucrar y qué es lo que quiere obtener por ser el arquitecto del negocio además de la estrategia de salida. ¿El plan implica venderle a un tercero por un precio fijo? ¿Queremos que el negocio siga viviendo a perpetuidad a través de nuestros hijos? ¿O queremos vender y mantener un cierto nivel de involucramiento? Let?s say in five years you want to sell the business. Start the process by identifying potential buyers and determine how they make acquisitions. Look at how they?ve valued companies, and how they?ve integrated, merged, or purchased those organizations. Si usted desea trasladar el poder del negocio a un miembro de la familia, tendrá que considerar los procedimientos y los pasos que aseguran en transferencia segura. Eso qwuiere decir capacitar, educar y brindar experiencia práctica a la persona que va a quedar a cargo del negocio. La planificación de una sucesión debe ser mucho más que una frase; hay que trabajar mucho para lograrla con éxito. Y muchas veces hace falta ayuda profesional, si que sieren resultados profesionales. Succession planning should not just be a catchphrase; you need to work your butt off to accomplish it successfully. You will need professional help if you want professional results. Fuente: Mercado.com.ar.

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Trazabilidad alimentaria: el “pequeño inconveniente”

gabybiondi — Thu, 22 Oct 2015 21:57:52 +0000

Hoy por hoy nadie quiere comprar alimentos sin saber de dónde vienen. Sobre todo en los mercados más desarrollados. Crisis alimentarias como “el mal de la vaca loca”, la fiebre aftosa o la peste porcina, redujeron considerablemente la confianza de los consumidores en la calidad de los alimentos que llegaban a su mesa. Y como respuesta, en Europa surgió la normativa sobre la trazabilidad alimentaria, para poder “rastrear” desde el origen cada cosa que vamos a ingerir y los procesos productivos que sufre cada alimento (procedencia, tratamientos, almacenamiento, transporte, distribución, etc.) hasta que es consumido. Con los recursos informáticos disponibles hoy, se puede saber quién produjo la materia prima, quien la transportó, qué lote fue utilizado en la elaboración, la hora y línea de la fábrica, quienes trabajaban en ese turno, y todas las etapas y actores que participaron en la comercialización. Como resultado, si hay algún problema con los alimentos se puede determinar más fácilmente quién es el responsable. El “pequeño inconveniente” es que para obtener esa información, hay que registrar todos y cada uno de los pasos de la cadena productiva. Y el paso previo es obtener y reunir los datos, para luego organizarlos y obtener “información inteligente”. El problema de registrar todos los pasos. Básicamente, los sistemas de trazabilidad se basan en aplicar técnicas de identificación para luego poder rastrear cada producto hacia atrás. Para esto hay diversas modalidades. Una de las estrategias, por ejemplo, consiste en diferenciar lotes de producción y personalizar cada paquete con un código numérico. En este sistema cada número tiene un significado: hay un código para cada país, zona geográfica, tipo de empresa, artículo, etc. De esta forma, con una secuencia de número podemos identificar un producto determinado. Cabe señalar que desde hace ya tiempo, esos números se expresan mediante códigos de barras, cuya lectura se puede automatizar y leer con un lector digital y una computadora. Así, aparecieron también los códigos bidimensionales de identificación, como los QR Codes. Estos tienen la capacidad de ser leídos de forma mucho más fácil y por todo tipo de dispositivos (incluyendo los smartphones), lo que hace que el consumidor se sume directamente al proceso de lectura. Es importante indicar que, para cumplir con los requisitos de trazabilidad, no se requiere aplicar costosos mecanismos informáticos de gestión o sistemas de codificación. Los adelantos tecnológicos, como los diferentes sistemas de identificación de productos (códigos de barras, lectores infrarrojos, identificación por radio frecuencia o RFID) ahorran tiempo, espacio y recursos humanos. Para determinar qué tipo de codificación es la más adecuada en cada caso, habrá que tener en cuenta que sistema se va a utilizar para “leer” y procesar esa información. Control de gestión Gestionar la información de trazabilidad es una tarea que demanda muchos recursos para una empresa productora de materias primas o alimentos. Pero simultáneamente, esas empresas necesitan disponer de la misma información para otros fines: su control de gestión. Todas las empresas necesitan información sobre como funcionan sus procesos de compras, ventas, contabilidad e impuestos, tesorería y finanzas, evitando la duplicación de datos y definiendo procesos de trabajo más eficientes. Pero en la producción agrícola se trabaja con proyecciones de negocios basadas en modelos. En este rubro se analizan también escenarios posibles con variables externas como lluvias o precios. Todos los procesos productivos, movimientos de insumos y bienes producidos, deben valorizarse para poder llevar la mejor información económica por actividad. Para la gestión de plantas, hay que rastrear movimientos físicos, gestión comercial y automatizaciones industriales. Y en los procesos comerciales, hay que analizar lo específico de cada industria: liquidaciones, fijaciones de precio, contratos abiertos entre otros. Hay herramientas que permiten optimizar las operaciones, mejorar los controles y garantizar una visión de negocios homogénea y completa, desde la planificación hasta el análisis de márgenes y resultados. Por ejemplo, simplifican la contratación de servicios y su liquidación, el seguimiento de los granos en acopio, la gestión de inventarios de insumos, y todo el movimiento relacionado con la administración. Esto permite generar órdenes de trabajo, para contratistas o personal propio, gestionar labores y cosecha de acuerdo a lo que pasa en el campo, dando precisión a toda la información productiva, y facilitando el seguimiento histórico de cada producto. Beneficios de ambos lados. Si bien es cierto que los sistemas de trazabilidad fueron pensados para la seguridad del consumidor, una estrategia de procesamiento de los mismos datos con fines de gestión aporta beneficios a la propia empresa. Porque permite analizar todo el proceso productivo, de distribución y comercialización, y en caso de detectar errores, determinar cuándo y cómo se produjeron. Como ilustración: al analizar lotes individuales se puede determinar la productividad detrás de cada uno, y detectar fallos vinculados a problemas en el proceso: si se utilizó una materia prima defectuosa o incorrecta, cuál fue; si hubo un mal tratamiento de los productos, en qué consistió; si se trató de un fallo de los trabajadores, etc. Este control reduce errores en la mezcla de productos, incrementa la productividad y produce un aumento de la capacidad disponible. En el caso del almacenamiento, la trazabilidad permite un control absoluto de los productos, lo que produce una rotación más adecuada y mejora la gestión del almacén, entre otros beneficios. Y en relación a la distribución, se pueden reducir errores en los envíos, tiempos de transporte, costos de devolución y roturas. De esta manera, al mismo tiempo que ofrece una mayor confiabilidad y calidad, y que da cumplimiento a normas internacionales, la trazabilidad se convierte en una herramienta para organizar la empresa de manera más eficiente. Cualquier empresa del sector que quiera crecer con eficiencia, debe atender la necesidad de informatizar los procesos productivos con herramientas modernas, que habiliten el uso de la información para necesidades comerciales y de análisis de negocios. Por suerte las herramientas de gestión hoy están disponibles, y las hay tanto para escenarios más corporativos como para pymes.

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Ingemp Argentina presenta nuevo plan de negocios

gabybiondi — Wed, 22 Jul 2015 14:12:15 +0000

Carlos Baum, director de la consultora especializada en el mercado retail de bienes durables, dio detalles de la nueva modalidad de contratación anunciada por la compañía.

Ingemp Argentina presentó un nuevo plan de negocios, con el objetivo de potenciar los resultados de sus clientes y darles la posibilidad de elegir el área de trabajo en la que quieren focalizarse. Carlos Baum, director de la consultora especializada en el mercado retail de bienes durables, explicó que el desarrollo del nuevo modelo comercial incluye una planificación por módulos. Tras realizar un análisis de diagnóstico, se elabora una estrategia dividida en áreas, según prioridades y necesidades del cliente. De esta manera, la compañía podrá ofrecer sus servicios habituales, pero de manera independiente, de modo tal que cada cliente pueda contratar aquel modulo que mejor se adapte a sus necesidades. Entre ellos: coaching en estrategia de ventas, atención al cliente, atención post venta, consultoría y capacitación en el mercado de bienes durables, entre otros. De acuerdo con Baum, este nuevo modelo tiene diferentes ventajas. Por un lado, el cliente puede evaluar modulo a modulo los resultados obtenidos y tomar decisiones en base a esto. A su vez, le permite comenzar directamente con el foco mayor del problema, atacando directamente a él. Asimismo, si considera que tiene déficit en un área determinada, Ingemp puede desarrollar un plan de trabajo basado en esa área, en ese módulo. Más información sobre Ingemp Argentina en: http://www.ingemp.com.ar/

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Aprender, planificar y evolucionar: los pilares del buen negocio

gabybiondi — Thu, 11 Jun 2015 04:18:34 +0000

El azar parece tocar a personas que llevan a cabo negocios con éxito y reclamo -o eso se cree en muchos casos-. Sin embargo, el buen hacer no tiene nada que ver con una cuestión azarosa o furtuita: las correctas prácticas se aprenden con buenos hábitos llevados a cabo a diario. ¿Crees que puedes mejorar algo en tu negocio? Atento a estas cinco cosas que coachdelaprofesional.com apunta como las claves de los resultados empresariales: Aprende de los errores y comprométete. Si tienes que estar dos semanas con un trabajo concienzudo, se está, pero no abandones o dejes algo medias. Es una práctica que a largo plazo pasa factura. Haz en lugar de pensar. La planificación es la clave. No dejes nada al azar: ve al grano y a lo que crees que debes de hacer. Si dudas, date tu tiempo de reflexión, pero nunca te lances a hacer algo de lo que no estás seguro. No dejes de evaluarte y evolucionar. Son dos verbos necesarios en cualquier negocio propio, porque si no lo haces tú, nadie lo hará por ti. Incluso si estás contento, busca la mejora continua. Disfruta con lo que haces. Ya lo decían: "Encuentra lo que te apasiona y no tendrás que trabajar durante el resto de tu vida". Si te mueves por lo que te divierte tu dedicación se involucrará más a fondo. Déjate asesorar e invierte. No creas que puedes hacerlo todo solo, pide ayuda e invierte en tu negocio. Otra forma de inversión que siempre se ofrece rentabilidad es la propia: estudia y fórmate constantemente.

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Seguimiento en Marketing, mucho más que ROI

gabybiondi — Tue, 21 Apr 2015 17:46:45 +0000

Cualquier esfuerzo que se realice en el interior de una empresa, el cual suponga la desviación de los recursos tradicionales de los que ésta dispone para generar rentabilidad, deberá contar siempre con el soporte de una robusta metodología de medición que permita demostrar el margen de ganancia adicional que se obtendrá con la implantación del mismo. Todo lo que se diga en sentido contrario, es cuento. Y es que la empresa, por más que queramos complicarnos en excéntricas definiciones, no es otra cosa que la unidad dedicada a la obtención de fines económicos mediante la aplicación de un proceso de transformación de unos recursos en productos o servicios que satisfacen las necesidades de unos clientes. Lo anterior tiene tres implicaciones inmediatas: la primera es que deben existir unos recursos, la segunda es que debe existir un saber hacer y la tercera es que deben existir unos clientes con necesidades específicas. Estos tres componentes, administrados de una forma adecuada tienen como recompensa directa la rentabilidad. En este modelo ampliamente simplificado de la realidad empresarial, si un empresario decide destinar sus recursos, bien sea económicos, humanos o materiales a hacer algo distinto a lo que sabe hacer, la única motivación válida es la promesa de alcanzar una rentabilidad superior a la que ya de por si es capaz de obtener. No existe otra forma de justificar el desvío de recursos hacia actividades distintas al modelo simple de producción. Uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos los profesionales del Marketing, la Comunicación y la Publicidad en el complejo mundo empresarial en el que vivimos, es precisamente este, el de demostrar a nuestros clientes la rentabilidad que pueden obtener al iniciar un proyecto en nuestro campo de actividad. La respuesta es simple aunque no así su implementación; el seguimiento de los proyectos mediante sistemas cuantitativos de medición es una herramienta que permite establecer con claridad la rentabilidad de una acción y lo más importante, permite reconducirla en el momento adecuado para que los resultados siempre se aproximen lo máximo posible a los esperados. En este artículo, destacaremos algunos aspectos clave en la definición de modelos de seguimiento como herramienta para calcular la rentabilidad de una acción, para medir de forma adecuada las etapas de Implementación de un proyecto y para tomar decisiones en el transcurso del mismo que permitan alcanzar los objetivos definidos durante la etapa de Análisis. Utilizar variables medibles de marketing en el ROI Muchos profesionales del sector, utilizan el ROI (Return On Investment) como indicador único de medición de la rentabilidad de un proyecto. El ROI es un indicador financiero que mide la relación entre los ingresos y los costes, estableciendo un ratio de rentabilidad. En Marketing, este indicador debe servir para medir la efectividad de una acción concreta en la rentabilidad de la empresa. El Marketing ROI, así definido, es un indicador al que se llega incorporando diferentes variables medibles de marketing a la hora de cuantificar los ingresos y los costes del proyecto como pueden ser el valor del cliente en el tiempo (Customer Lifetime Value - CLV), el valor incremental del cliente (Incremental Customer Value - ICV), así como los costes de retención o pérdida de un cliente. Estas variables, aportan al Marketing ROI sensibilidad a los factores que son realmente determinantes y que nos interesa medir de una acción. Definir cuáles variables utilizar en el cálculo del Marketing ROI de un proyecto no es una tarea fácil y requiere de horas de análisis, pero el valor generado por la información obtenida es incalculable. Emplear variables actitudinales en la medición Una acción en Marketing, Publicidad o Comunicación está dirigida a un público objetivo, a personas que tienen unas características y que toman decisiones basadas en decisiones racionales o irracionales. Utilizar variables que midan la percepción que el cliente tiene de una acción, aporta un valor al seguimiento de la acción que es imposible obtener con cifras puramente económicas. Mediciones tales como la preferencia de un producto sobre otro, el reconocimiento de marca (Top Of Mind - TOM), la lealtad de los clientes (Retención o CHURN) o los cambios en su intención de compra son ejemplos utilizados muy frecuentemente y con excelentes resultados en el seguimiento de una acción. Emplear indicadores para cuantificar el impacto de las acciones Contar con una medición en tiempo real del impacto o alcance que se está obteniendo con una acción es de gran utilidad a la hora de tomar decisiones de inversión sobre ésta y, sobretodo, de cara a plantear posibles modificaciones. Ratios como el Gross Rating Points - GRP o Target Rating Points - TRP permiten estimar esta magnitud y dan la oportunidad a la empresa de realizar comparaciones al realizar Tests A/B. Identificar el coste real de las acciones Los conocimientos financieros y contables no son para nada despreciables cuando de hacer tareas de seguimiento se trata. Saber diferenciar las partidas gasto y de inversión en un proyecto es una tarea clave de cara al uso de estas magnitudes en el cálculo de ratios. Los gastos deben generar retorno inmediato para no producir pérdidas mientras que las inversiones tienen potencial de generación de ingresos durante toda su vida útil y por lo tanto, solo su impacto en cuenta de resultados vía amortización deberá tenerse en cuenta. Conocer la base de clientes Antes de iniciar el seguimiento de una acción, es imprescindible tener clara la estructura de la base de clientes de la empresa, así como los objetivos que se pretenden alcanzar de cara a la misma. Es necesario establecer la diferencia entre los clientes fieles a la marca, aquellos que se obtienen a través de la acción y los que se pierden como consecuencia a motivos ajenos a la misma. No es igual, ni debe recibir el mismo tratamiento un cliente fidelizado que un cliente puntual, no es lo mismo perder un cliente a consecuencia de fallos en la calidad de un producto, que perderlo por falta de identidad del mismo con la acción de Marketing emprendida. Conocer a los clientes y su composición es clave a la hora de hacer seguimiento de una acción, ya que permite sacar conclusiones acertadas y tomar decisiones correctas durante la Implementación de ésta. Establecer calendarios de medición Un aspecto muy importante a tener en cuenta al iniciar esta actividad, es la definición de los calendarios y las periodicidades de medición. El estricto cumplimiento de timings en las tareas de seguimiento permiten a la empresa contar con una base de comparación y obtener información que le permita tomar decisiones de reconducir una acción en el momento justo si los resultados se desvían de los esperados. El seguimiento de una acción es una tarea que aporta valor a la empresa si es enfocada de manera correcta, pero que puede también arrojar resultados de poca o nula utilidad que pueden llevar a decisiones equivocadas si es realizado sin el suficiente nivel de conocimiento y análisis.

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¿Por qué es importante invertir tiempo en el análisis?

gabybiondi — Thu, 12 Feb 2015 22:03:47 +0000

Una de las grandes incógnitas que se plantean a todo empresario en algún momento de su vida profesional es la de "Y ahora? ¿por dónde debo empezar?". Le puede suceder al iniciar su negocio, al querer lanzar un nuevo producto, al acometer un proyecto para un cliente y, en general, en cualquier situación en la que tenga que iniciar una tarea para él desconocida. Es ese inevitable momento en el que vienen a su cabeza las frases de la abuela de toda la vida "piensa para actuar, no actúes para pensar" o "qué fue antes, ¿el huevo o la gallina?", las cuales no le aportan a su situación más que una incertidumbre adicional. Anticipar el futuro y conocer de antemano las consecuencias de sus decisiones es algo que el hombre ha anhelado a lo largo de la historia tanto como el poder volar, ver en la oscuridad o eliminar las distancias. Y gracias a los ingentes esfuerzos (y también a los fracasos) de hombres bien o mal llamados inventores, visionarios, científicos o locos, todos estos anhelos se han ido materializando en aparatos con los que hoy sería inconcebible la vida cotidiana. Así como disponemos de aviones, bombillas y teléfonos, también disponemos de herramientas que nos permiten adelantar los posibles resultados de nuestros esfuerzos, permitiendo así reducir la incertidumbre que rodea la toma de decisiones. En la vida empresarial, el Marketing es una función que permite integrar y enfocar los esfuerzos de las diferentes áreas de la empresa hacia un objetivo común que es la satisfacción de los deseos del cliente. ¿Quién si no debería ser el centro de la organización? ¿Quién si no tiene el poder de indicarnos si lo estamos haciendo bien? Para conseguir esta orientación al cliente, el Marketing se vale de diversas herramientas, las cuales vamos a explorar en este post con el propósito de plantear respuestas a esos cuestionamientos que muchas veces nos hacen dudar entre el planear y el actuar. La Planificación Estratégica es la herramienta básica de la que se vale el Marketing para conseguir sus resultados. Se basa en tres etapas clave: planear, implementar y evaluar. Detrás de esta cadena que resulta tan simple y, si se quiere, tan evidente, está el secreto del éxito en las acciones corporativas. Desarrollar esta planificación es una tarea que requiere esfuerzos pero que al mismo tiempo reporta inmensos resultados. Hacer un análisis interno de la empresa, ser consciente de sus procesos, sus productos, sus servicios, sus fortalezas y sus debilidades es un paso esencial y previo a cualuquier decisión. Seguir por un análisis del mercado en el que se opera y los clientes a los que se llega, resulta decisivo a la hora de orientar esfuerzos. Realizar un diagnóstico de la situación actual y deseada de la empresa en donde se puedan evaluar y cruzar los puntos fuertes de la compañía como clave para ganar a los competidores y solventar los inconvenientes que puedan surgir, así como evaluar y cruzar aquellos puntos a mejorar que todo negocio tiene con el fin de encontrar las oportunidades que tiene el mercado para fortalecerlas, es una actividad necesaria para el inicio de toda actividad. Todas estas acciones convergen en la definición de las estrategias de Marketing, con las cuales la empresa establece los caminos y los métodos que utilizará para realizar sus acciones comerciales, segmentar y fidelizar clientes, distribuir y posicionar productos, prestar servicio post-venta, fijar precios así como darse a conocer en los mercados en los que está interesada. Estas estrategias, se materializan y toman forma en cada ejercicio en la elaboración de un plan anual de marketing, en el cual se detallan las acciones concretas que se van a realizar en el período, incluyendo toda la información necesaria para su ejecución. Visto este planteamiento, volvamos atrás e intentemos buscar una respuesta a la pregunta inicial. Muchos son los caminos y las alternativas que se plantean para llevar a cabo una tarea, pero no todos son eficientes ni todos reportan los resultados deseados. Si la solución al deseo de volar se hubiese quedado en los diseños de Da Vinci, jamás se habría llegado a la máquina de los Hermanos Wright y nunca a los aviones modernos, o si el problema de la iluminación se hubiese satisfecho con la tea de los hombres de las cavernas, jamás se habría llegado a la bombilla de Alva Edison y a la iluminación led, o si la comunicación en la distancia se hubiese resuelto con las señales de humo, seguramente no habría habido un telégrafo de Graham Bell, ni se habría llegado al teléfono móvil de Cooper. De igual manera, el planteamiento empresarial entre la planificación o la acción tiene una alternativa que es común a todos los modelos conocidos de éxito: la planificación siempre antes de la acción.

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Planificación: es hora de dejar las planillas

gabybiondi — Tue, 19 Aug 2014 21:35:53 +0000

Las organizaciones suelen realizar un presupuesto anual con ciertas previsiones, por diversos motivos: para tener mayor certidumbre del futuro; cumplimentar el pedido de un banco, de la AFIP o de un socio estratégico, o como sucede en muchos casos, para informar a la casa matriz sobre sus planes futuros cuando son empresas subsidiarias. Pero luego no pueden cumplirlo. Sin duda los vaivenes que tiene nuestra economía influyen enormemente en este problema, pero hay otros aspectos, relacionados con la manera en que se realiza la planificación, que quizá son mucho más determinantes que el contexto. Vincular la estrategia con el planeamiento El primer problema que observamos es que las empresas comienzan a armar su presupuesto desde la definición estratégica, pero luego ésta no se vincula con el proceso de planeamiento. Y ciertas iniciativas estratégicas, planes o programas no quedan asociadas al plan económico, con recursos y responsables definidos. En el mejor de los casos los objetivos se cuantifican, pero como no se los integra al planeamiento integral, después no queda claro como lograrlos. Veamos algunos ejemplos. 1) Una empresa se plantea como proyecto: “vamos a mudar nuestras oficinas”. Bien, ¿quién es el responsable? ¿Cuánta plata necesita? ¿Qué tareas debe desarrollar para llevar a cabo esa mudanza? Hacer una búsqueda mediante una inmobiliaria, contratar a un escribano, a una compañía mudadora, des-instalar y re-instalar equipos y mobiliario, etc., son aspectos que tienen un tiempo y un costo asociado pero que normalmente no se vuelcan al presupuesto de un modo cuantificado, por lo que luego puede no haber recursos para llevarlos a cabo. 2) Se propone que el objetivo de ventas para el año siguiente es incrementar los resultados un 10%, pero si esto no se integra al planning, no se va a articular con las otras áreas y acciones que serían necesarias para lograrlo - como marketing, propuestas de motivación para el área de ventas, investigación de mercado, finanzas, cobranzas, almacenes, producción, etc.- 3) La compañía anuncia que quiere conseguir y retener a los mejores talentos. Pero para eso va a tener que invertir más en selección, capacitación, etc. y en la medida en que estos objetivos estratégicos no se vuelquen al presupuesto, no queda claro como los va a conseguir. Finalmente – por falta de los recursos necesarios- suelen quedar como meros enunciados. 4) Pero lo que a nuestro criterio suele ser el error mas común, es no lograr vincular la proyección de los resultados económicos con el flujo de fondos proyectado y su impacto directo sobre los saldos patrimoniales. Esto suele suceder, ya que la integración y consolidación de decenas de planillas vuelve el proceso tan complejo, que lograr que las proyecciones balanceen es casi una utopia. Hasta el último detalle Para que la planificación integral resulte coherente, es sumamente importante conocer el negocio en su máxima expresión, algo que habitualmente no sucede. La mayoría de las veces, quien lidera el presupuesto no tiene poder de decisión estratégica en la compañía, y esto sucede porque hay muchas empresas que no le dan la identidad que corresponde al proceso de planning… y en otros casos, ni siquiera existe un área de planeamiento. Otro caso: una empresa que vende televisores, los ensambla en Tierra del Fuego pero adquiere todos los componentes a fabricantes chinos. Cuando realiza una compra obviamente la tiene que abonar, aunque esos componentes tarden 60 días en llegar a la planta, en Tierra del Fuego. ¿Qué sucede con el negocio durante esos 60 días? ¿Cómo impacta el tipo de cambio que canceló hoy, y a qué tipo de cambio tiene que vender cuando finalmente coloque estos productos en el mercado? De esos aspectos solamente tienen conocimiento quienes integran el área de importaciones o el gerente de compras, pero estas personas no participan del proceso de realización del presupuesto. A la vez, quien tiene la responsabilidad de armar el presupuesto final no posee una visión global del proceso. Entonces, los datos a cargar en el presupuesto no tienen la lógica del negocio, y se termina hablando en números absolutos y no de una estructura de variables. Desde el punto de vista de quien tiene la administración total del presupuesto, no queda claro cuales son los aspectos eventuales que impactan en el negocio. Por eso decíamos que para que esto funcione, el responsable de planning tiene que conocer desde la variable minima hasta el resultado final, y eso no ocurre. En cambio, cada sector carga una planilla y el responsable las suma. Por eso el resultado final no tiene lógica, y por eso insistimos en que es fundamental conocer el negocio en su máxima expresión, y que no llegue un número cerrado y en valores absolutos, de parte de cada uno de los responsables. En estos casos la metodología recomendada es el networking: empezar a trabajar en redes deprocedimientos, rutinas o circuitos de presupuestación. Siguiendo con el ejemplo de la compañía que ensambla y vende televisores, los interlocutores clave deben ser el gerente de compras, el de planta, logística y distribución, el de presupuestación y el de ventas… que deben interactuar en forma conjunta. De manera que si uno de ellos dice: “en los próximos 3 meses quiero vender 100.000 unidades”, el otro pueda advertirle: “no tengo capacidad para producir 100.000 en este tiempo” Y el tercero acote: “la entrega de la materia prima tarda 60 días”, o “la mesa directiva no me la aprueba”. En síntesis, quedará claro que el presupuesto que se está planteando puede verse muy bien a nivel comercial, pero a nivel operativo o productivo no es viable. Se trata de empezar a trabajar en células, entendiendo que lo que hace uno tiene impacto en el otro: gestión por procesos y planes o programas estratégicos. Y cuando las áreas de planeamiento, de estrategia y de dirección empiecen a ver la información consolidada, podrán modificar los diferentes inductores del negocio según lo que el directorio o la casa matriz hayan indicado o estén vislumbrando para el futuro de la empresa. Resulta mucho más eficiente trabajar por procesos desde abajo e ir integrándolos hasta llegar a la cumbre de la pirámide, y no a la inversa, donde una variable macroeconómica puede modificar todo el resultado. De todos modos, la tecnología hoy nos permite trabajar los planes ya sea por un proceso top down, o bottom up, permitiéndonos movernos en las diferentes direcciones del proceso, modificando dichos inductores sin perder la integrabilidad de la contabilidad proyectada. ¿Todavía con planillas? Otro aspecto que percibimos es que hoy las empresas están muy atrasadas en la incorporación de tecnología para apalancar el proceso de planeamiento, y siguen utilizando planillas, con todo lo que eso implica en cuanto a horas hombre y potenciales errores. Hay compañías que destinan 4 o 5 personas que trabajan full time durante uno o dos meses, solo para el armado del presupuesto. Si esto lo llevamos a la inversión que la empresa está realizando en salarios, queda claro que estamos hablando de un costo importante. Por ello en vez de actualizar el presupuesto, ajustarlo y utilizarlo para gestionar, llega un momento en que lo terminan de armar y se pasa a otra tarea. Y esto va más allá del costo real en salarios, sino que implica también al costo de oportunidad de no destinar a dichas personas al análisis del negocio y el impacto de cada variable interviniente al mismo. En primera instancia, se está destinando esos salarios a actividades que no son analíticas para el mejoramiento del negocio, sino que simplemente son destinadas a la carga de datos. En segunda instancia, surge el costo de no tener un accionamiento que acompañe a la microeconomía del país en cuestión. En Argentina no podemos quedarnos con un único presupuesto que se preparó en octubre de 2013, comenzó a ejecutarse el 1º de enero de 2014, y esperar a reformularlo hasta octubre de este año para recién comenzar a ejecutarlo en enero de 2015. En nuestro país esto tiene que estar vivo, y tiene que tener un esquema de revisión continua. Hay que tener en cuenta qué pasa si el tipo de cambio aumenta $1, qué pasa si la inflación es mayor, qué pasa si los combustibles aumentan un 30% como está pasando. El “que pasa si” puede derivar en la modificación de ciertas variables críticas que termine generando un nuevo escenario, y por lo tanto una nueva versión del presupuesto. Entonces se comienza en enero, quizá en marzo se lo revisa para ponerlo vigente, y de marzo a diciembre debiera haber otras versiones que permitan reflejar la realidad de la economía de la región. Si la organización continúa concibiendo esta tarea mediante el trabajo full time de 4 o 5 personas, esto no podría llevarse a cabo. Porque todo lo anterior implica a muchas personas y sectores más: alguien de ventas tiene que pasar un dato, alguien de producción debe brindar otra cifra, alguien de contabilidad tiene que preparar e informar de otro aspecto…. Y aquí es donde la tecnología puede apalancar este proceso, no solamente para el inicio del presupuesto sino también para su posterior ajuste – lo que se denomina Rolling Forecast - de manera tal que si en una reunión de dirección se analiza modificar una variable del tipo de cambio, en el momento todos lo pueden ver y coinciden en que ese va a ser el escenario futuro, se acepte y se guarde, pudiendo visualizar el impacto en los resultados de la empresa. Y en solo 1 o 2 horas, el presupuesto quede actualizado. Usarlo para la estrategia Finalmente, también observamos la imposibilidad de utilizar el presupuesto como una herramienta estratégica. Comenzamos diciendo que las empresas confeccionan su planificación cumpliendo con requisitos o normas definidas por casa matriz, un banco o un accionista, pero lo cierto es que luego no lo usan para gestionar de una manera inteligente. En este momento se destinan mucho más recursos al armado de la carga de datos que a la revisión mensual, y a sacar las conclusiones del caso para mejorar el próximo ejercicio. Hasta hay empresas que nunca mas controlan el presupuesto, porque su planificación resulta en un dato en términos absolutos, sin ninguna apertura y sin ningún nivel de detalle, por lo cual no les sirve para deducir qué hicieron mal o bien. Y no le están sacando información inteligente, porque no lo asocian al negocio. Otro de los puntos críticos en el proceso presupuestario es su posterior control, contrastando toda la planificación con los registros contables, para lograr analizar el porque de los desvíos. Si el proceso de planning fue realizado con la suficiente apertura para su análisis, se apalancó dicho proceso con tecnología adecuada, se vinculó dicha tecnología a extraer y leer las transacciones contables, este control resulta mas eficiente y claro, permitiendo brindar un adecuado informe a la dirección de la empresa. Herramientas Como es lógico, todos estos problemas o errores a la hora de confeccionar el presupuesto y planificar afectan a la empresa, de muchas maneras. La planificación no se puede sostener hasta fin de año, y esto le quita a la compañía la posibilidad de vislumbrar el futuro y de tener un margen de maniobras. No puede decidir qué variables debe ajustar para cumplir el presupuesto, dado que no sabe cuáles de las que previó siguen siendo correctas. En cambio, si la organización esté apoyada por la tecnología y tiene un buen circuito de presupuestación, esto se puede resolver actualizando la planificación cada trimestre o en el momento en que la compañía lo estime necesario. Entonces, cuando la empresa aggiorne su presupuesto, las variables que ajuste serán coherentes con lo que está viviendo. Una solución tecnológica que responda a las necesidades de la organización puede reducir los tiempos de presupuestación, acelerar la toma de decisiones, simplificar la cuantificación y validación de los objetivos, y dinamizar el control presupuestario. En caso de no tener herramientas tecnológicas adecuadas esto resulta sumamente difícil, porque para realizar el Rolling Forecast cada 4 meses, por ejemplo, la compañía va a tener que destinar muchísimos recursos que normalmente son escasos, y al final, no lo llevará a cabo. Muchas organizaciones deciden no evaluar una potencial implementación de estas tecnologías, considerando que el costo de las mismas puede ser muy superior al ahorro potencial que brindan. En nuestra opinión dicha teoría es rápidamente refutable, ya que no solo su costo es menor a lo que se invierte en RRHH, sino que también permite descubrir muchos flancos por mejorar, y sobre todo optimizar el proceso de seguimiento de la estrategia.

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