Muchos estudios afirman que el 70% de las empresas familiares no llega a la segunda generación. Y como es lógico, uno de los aspectos que más preocupa a los fundadores de una empresa familiar es el traspaso de mando. La razón que subyace a tal preocupación es que la mayoría de las empresas familiares no sobrevive al primer traspaso de mando, el más difícil.
La falta de previsión es el principal problema que se detecta en estas empresas. El paradigma es que negocio/familia es un sistema relacional compatible, pero no lo es. En realidad se trata de dos sistemas relacionales cuyas lógicas son opuestas en muchos sentidos
En el sistema de la familia hay intereses emocionales; lazos de unión primarios; vínculos basados en el afecto, y una orientación hacia el apoyo y protección de los miembros. Mientras que en el sistema del negocio hay intereses económicos; lazos de unión secundarios; vínculos basados en intereses, y orientación hacia el logro profesional y económico.
A pesar de estas diferencias, la ilusión predominante es que los procesos de la empresa son tan ‘naturales’ como los que ocurren en la familia. ¿Cómo se resuelve esta situación? Creemos que la clave es profesionalizar la sucesión.
Esto implica tomar conciencia de que no se trata de un proceso “natural”; que dicho proceso debe disponer de una estrategia y tener un plan; que los sucesores deben tener las condiciones profesionales y actitud adecuadas; que el ejercicio del poder es algo delicado que supone más obligaciones que derechos, y que se trata de un proceso, no de un evento. Y que por lo tanto requiere de planificación, objetivos intermedios, tiempo, y seguimiento evaluativo.
En este punto hay que señalar que una buena sucesión se comienza a gestar en la infancia de los hijos.
Hay niños a los que se les enseña desde pequeños a amar y a sentirse cómodos en negocio familiar; hay otros a los que se les enseña a apreciar otras ventajas que genera formar parte de un negocio familiar; y también están aquellos a los que no se los incluye en el negocio familiar. Para ellos, la empresa se convierte en una amenaza que -desde las sombras- se lleva a papá y mamá, retornándolos a casa muy cansados.
De manera que para que un plan estratégico de sucesión sea viable, debe estar organizado de tal manera que quienes vayan a heredar el mando de la empresa, comprendan qué se espera de ellos en la nueva función.
1. La visión y valores empresarios claros y declarados.
2. Características del área de trabajo de la posición clave a ocupar.
3. Formulación de las competencias requeridas.
4. El proceso conversacional más adecuado para relevar la visión personal del/los sucesor/es.
5. Contrastación de la adecuación de visión-valores personales/empresariales.
6. Programa de capacitación y conocimiento del negocio.
7. Adjudicación de un tutor (no familiar).
8. Metas parciales a lograr por la persona entrenada, y un método de seguimiento y evaluación.
9. Delegación progresiva de responsabilidades.
10. Acceso a recompensas progresivas y alineadas con los logros.
El momento de la transición generacional suele ser una instancia muy delicada en variados aspectos y que, cuando se la aborda tardíamente, por lo general se percibe como el final necesario de la etapa de gestión de una o unas personas y el comienzo de la de otros.
Tomando en cuenta que la longevidad y la calidad de vida se han incrementado notablemente en los últimos años, esto es muy desagradable porque difícilmente los líderes quieran ceder sus posiciones sintiéndose jóvenes y vitales aún. Y los jóvenes difícilmente acepten ser tutelados hasta una avanzada juventud adulta.
Debido a esto es conveniente prepararse para alcanzar espacios de cogestión progresivamente de modo de aprovechar lo mejor de ambas generaciones: la experiencia de una y el empuje y entusiasmo de la otra, hasta que llegue el momento del relevo.
