Todo parecía marchar bien en el mejor de los mundos. La empresa venía de una época de fabuloso crecimiento y planeaba millonarias inversiones para consolidar la tendencia.
Pero, de pronto, un baldazo de agua fría. Un evento inesperado sumió al sector en una profunda crisis (piense, por ejemplo, en las aerolíneas después del 11/9). Las ventas se derrumbaron. Los competidores anunciaron recortes de costos y despidos masivos.
Usted, el CEO, empezó a sufrir violentas pujas internas en su propia organización. Algunos creían que, para capear el temporal, era necesario congelar las inversiones y achicar la empresa.
Otros, sugerían que el derrumbe sólo era circunstancial. La mejor opción, pues, consistía en mantener las inversiones y dejar intacta la estructura.
En un clima enrarecido por el rojo en las hojas de balance, la discusión interna se polarizó en dos bandos atrincherados en posiciones irreconciliables: pro recorte versus pro inversión.
¿Qué estaba ocurriendo? ¿Cómo era posible que, súbitamente, ejecutivos unidos en un proyecto común terminaran en una puja despiadada?
Según una investigación de Wharton Business School, esta clase de situaciones suele producirse por las diferencias entre los marcos mentales con que los distintos ejecutivos perciben las señales del mercado.
Los directivos de finanzas tenían la mirada fija en el cashflow en picada. La gente de marketing, por el contrario, veía en los recortes de la competencia una oportunidad para fortalecer la posición de mercado.
Así, debido a la utilización de distintos indicadores para percibir la realidad, los consejos estratégicos eran radicalmente opuestos.
Y, en este escenario, resulta prácticamente imposible elaborar una estrategia con el suficiente apoyo para ser implementada con éxito.
Entonces, en una situación de radical incertidumbre, el management tradicional propone un CEO fuerte de rápida decisión. Cuando la empresa se desangra, no hay un segundo que perder en discusiones filosóficas sobre el marco cognitivo.
Sin embargo, esta alternativa también puede ser arriesgada. Las decisiones a las apuradas, si bien pueden ser acertadas, rara vez cuentan con apoyo para implementarse en las distintas áreas.
Ahora bien, ¿cómo salir del pantano?
Según la investigación de Wharton, cuando surgen esta clase de desacuerdos radicales es necesario preocuparse particularmente por el marco cognitivo desde donde los distintos ejecutivos evalúan la situación y sus posibles soluciones.
En estos casos, es útil celebrar una serie de reuniones entre directivos que no se enfoquen en la toma de decisiones inmediatas sobre asuntos operativos sino en intercambiar ideas sobre la forma en que cada uno percibe la crisis.
Entre una reunión y la siguiente, los ejecutivos deben mantenerse abiertos a la adquisición de nueva información, visitar otras áreas de la compañía, conversar con los operarios y detectar cuál es el marco mental desde donde el otro está percibiendo el mundo.
En definitiva, señala la investigación de Wharton, así podrá alcanzarse una base sólida de acuerdo sobre los indicadores fundamentales que deberían ser tenidos en cuenta para interpretar la situación.
Luego, sobre esta base común, los ejecutivos sí pueden dedicar sus energías a consensuar alternativas estratégicas para superar la crisis.
