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Una gestión del talento ineficaz debilita la competitividad y la agilidad de las empresas

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En momentos en que organizaciones compiten por los mejores talentos en una escala sin precedentes, la gestión del talento tiene fuerte presencia en la agenda de los altos ejecutivos. A pesar de la creciente preocupación por estas cuestiones, los resultados de una investigación de KPMG International revelan que muchas organizaciones tienen un enfoque limitado de la gestión del talento, lo que debilita progresivamente la competitividad y la agilidad de la organización.

Los diez principales riesgos identificados por los encuestados se centran principalmente en la capacidad y la competencia, y están asociados con la construcción de las habilidades que una organización necesita, así como con mantener el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria para desarrollar su plan de negocios. Sin embargo, la encuesta también reveló entre los encuestados una aparente falta de preocupación e interés en conectarse y colaborar con el talento, así como permitir y fomentar la colaboración en los equipos de trabajo.

“Las organizaciones están siendo impulsadas ​​a poner en práctica las soluciones puntuales a corto plazo y hacen caso omiso de la necesidad de configurar sus esfuerzos de gestión del talento de una manera más amplia, más sostenible que se alinea más estrechamente con las necesidades estratégicas de la organización”, indica el estudio.

En el informe titulado Time for a more holistic approach to talent risk, los encuestados clasificaron el riesgo de su “incapacidad como líderes empresariales de comprometerse, motivar y fomentar el talento empresarial crítico” como uno los diez riesgos más críticos, sin embargo, este problema se situó entre los diez menos abordados para su solución.

Otros hallazgos clave:

• La gestión del talento necesita una puesta a punto: solo un tercio de los encuestados (33 por ciento) cree que los líderes de unidades de negocio fueron incentivados a compartir talento en las organizaciones en beneficio de la empresa y del talento mismo, en aparente desacuerdo con la inclusión del desarrollo, retención y varios otros riesgos críticos.

• Cuando el proceso de revisión de talento se hace mal: solo el 40 por ciento de los encuestados dijo que pasa dos o más días por año con sus equipos senior de liderazgo para una revisión formal del talento y más del 20 por ciento declaró que carecía de un proceso formal de evaluación del talento. Más del 58 por ciento dijo que sus líderes no toman medidas -o pierden impulso- una vez que han concluido una revisión de talento.

• Habilidades y capacidades críticas: solo el 53 por ciento de las organizaciones con menos de 3000 empleados siente que su liderazgo tuvo un papel activo en el proceso de coaching. Esto se compara con el 70 por ciento de los encuestados que trabajan en organizaciones con más de 10.000 empleados.

• Principales riesgos por industria: la de bienes de consumo fue la única industria en la que las expectativas salariales de los candidatos a los mejores talentos estuvieron por encima de las preocupaciones sobre su contratación. Los líderes de Energía señalaron que no desarrollar las habilidades y capacidades que requiere el negocio es uno de los cinco riesgos más críticos.

• La diversidad en la fuerza laboral: los administradores no incluyeron “la falta de diversidad en la plantilla” dentro de los riesgos percibidos, en relación con cuán bien estaban administrando el capital humano de su organización. Al hablar de reducir y mitigar los riesgos del talento, los gerentes tampoco mencionaron el tema de la diversidad, que volvió a situarse en la lista de los desafíos en los que menos se trabaja.

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