Todo gerente general conoce las fuertes presiones de los grupos de interés de la compañía por lograr operaciones exitosas y rentables en el menor tiempo posible. Y también sabe que de lo contrario, será reemplazado.
De hecho, en la Argentina la posibilidad de que el CEO de una empresa se vea forzado a dejar su cargo es de 12% y en Brasil se eleva a un 13,9%, la estimación más alta de Sudamérica, según un relevamiento mundial de la consultora Booz & Company.
A través del diagnóstico de más de 1.500 compañías y 3.000 programas de mejora de desempeño y administración del cambio, implementados por la empresa de consultoría estratégica Bain & Company, Mark Gottfredson, director de la oficina de Dallas que fue listado entre los 25 consultores más influyentes en 2005, recomienda a los CEO seguir cuatro principios clave para lograr su difícil meta:
* Ley 1: “Los costos y los precios siempre disminuyen”: cuanto más se realiza una tarea, menor debería ser el costo de realizarla. De todos modos, este mismo principio aplica a toda la industria y, por lo tanto, a las compañías de la competencia. Es necesario que los líderes conozcan la tendencia en costos relativos a la competencia y su posible impacto en futuros precios y márgenes.
* Ley 2: “La posición competitiva determina sus opciones”: los líderes del mercado generalmente se llevan la mayor parte de las ganancias. Las estrategias para mejorar la performance de la compañía deben resultar en una mayor participación de mercado. La reducción de costos sin un plan que contemple como generar ganancias no es sustentable para la compañía.
* Ley 3: “Los centros de utilidad y los clientes van de la mano”: los centros de utilidades de las industrias se mueven de un sector de la industria a otro. Los Gerentes Generales necesitan mapear los centros de utilidades periódicamente para entender hacia donde se mueven sus clientes. Esto va a evitar las caídas y estimular el crecimiento.
* Ley 4: “La simplicidad genera resultados”: la complejidad de los productos o en la oferta de servicios es frecuentemente una de las principales debilidades de las compañías. Es necesario que los ejecutivos reduzcan la complejidad de forma agresiva y consistente para fomentar el crecimiento.
Estas leyes -sobre cuya base los líderes de negocios realizan un diagnóstico de su empresa, para alcanzar resultados exitosos- forman parte de “Resultados sobresalientes: cómo los mejores líderes definen y alcanzan objetivos ambiciosos”, un libro que Gottfredson presentó días atrás en Buenos Aires.
A partir de estas leyes, el director de Bain & Company identifica en el libro 12 elementos imprescindibles que ayudarán a diagnosticar la situación actual de la compañía y entender su máximo potencial.
Tres errores básicos
El tiempo promedio de permanencia de un CEO en el cargo en los Estados Unidos cayó un 20% desde 1998, de diez a ocho años en 2006.
Y ese año, el 40% de los ejecutivos duró menos de 24 meses en su posición. Esto sucede porque los líderes simplemente no logran cumplir con los resultados planeados por los equipos de gestión.
Gottfredson señala tres principales causas para este fenómeno:
* El plan de mejoras ignora al menos una de las cuatro leyes fundamentales del negocio
* El plan no se basa en un diagnóstico preciso del punto de partida
* El plan no establece un punto de llegada convincente ni un camino claro para llegar ahí en el tiempo adecuado.
Los CEO en movimiento
Para realizar el estudio, Booz relevó la situación de 2.500 empresas que cotizan en bolsa y el desempeño de sus principales directivos a lo largo de diez años y llegó a la conclusión de que Sudamérica es más conservadora en la rotación de sus CEO, en tanto que Europa es el continente que más planifica las sucesiones de los jefes de las compañías.
De acuerdo con el relevamiento, Estados Unidos y Japón son países en los que los CEO permanecen más tiempo en sus puestos.
En las conclusiones del estudio se estableció que los porcentajes de sucesión forzada se han estabilizado.
En 2007, el 4,2% de todos los CEO fueron despedidos, porcentaje mucho mayor que el 1,1 a 2% registrado en la década de 1990, pero sólo levemente superior al promedio de 3,8% de los años 2000.
Las desavenencias dentro de los directorios se mantienen altas. Las controversias en los directorios y las pujas por el poder generan más de un tercio de todos los despidos de CEO desde 2004, indicó el relevamiento.
Los directorios continúan optando por CEO externos a la empresa, aunque estos profesionales sigan teniendo menores rendimientos.
Más del 20% de todos los CEO se captan fuera de la empresa, incluso aunque en promedio tengan, en los Estados Unidos y Europa, un rendimiento menor a los que son promovidos a ese rol desde adentro de la compañía.
Para el período estudiado, el informe reveló que los CEO norteamericanos incorporados desde afuera de las empresas tuvieron un rendimiento de 1% menor al del mercado regional, en tanto que la brecha para los candidatos internos europeos era de 2,2%, también inferior al nivel del mercado.
¿CEO Y presidente?
Un CEO que también es presidente del directorio está más seguro que uno que no tiene ese nivel. La mitad de los CEO que fueron obligados a dejar la compañía en 2007 nunca se desempeñaron como presidentes del directorio.
En Europa, sólo 16,5% de los CEO que dejaban la posición en 2007 desempeñaron ambos cargos durante sus carreras, en comparación con casi el 75% en Norteamérica.
Europa es el ambiente más difícil para los CEO. Durante los diez años de datos estudiados, se verificó que el 37% de todas las sucesiones de CEO europeos fueron forzadas, en comparación con 27% en Norteamérica y el 12% en Japón.
La mayor incidencia de despidos de CEO europeos es probable que refleje el impacto de las reformas de gobernabilidad corporativa sancionadas, a fines de la década de 1990, por diversos países como Francia, Alemania, Italia, Países Bajos y el Reino Unido.
